20 Consejos para vencer en las luchas del Mercado

Por: Carlos Nava Condarco

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.

Consejo No. 1: Estime Condiciones.

La dinámica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permiten, en todos los casos, hacer evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un cálculo preciso la Estrategia puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta márgenes de tiempo que cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la participación del STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimación.

Los factores que deben estimarse constantemente son:

• Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.
• Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS.
• Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la Competencia.
• Jefes – Dirección.- La calidad de las estructuras de Dirección de los contendientes es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto.
• Doctrina – Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última instancia la doctrina determina la  naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.

Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y débiles). 

La Comparación con el competidor permite establecer un “estado de las cosas” que es indispensable conocer. De las conclusiones que otorgue esta mecánica comparativa emergen las primeras pautas de acción.

El chino Sun Tzu, planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa:

“¿Qué soberano posee mayor influencia moral?

¿Qué jefe militar está mejor capacitado?

¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?

¿En que bando se ejecutan mejor las órdenes?

¿Qué bando es superior en armamento?

¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?

¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?”

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.

Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la Asignación de Recursos.

Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. 

Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado. 

La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso. 

Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias. 

Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional más importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organización deben tener una experiencia vívida, personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido.

En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que ésta se plantea.

Consejo No. 6: ¡Conozca su Oficio!  (Conozca el Negocio).

El Negocio, como propósito fundamental, se perfecciona a través de las funciones de Producción y Ventas que sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aquí emerge el ENFOQUE en el Negocio y ésta es la ventaja competitiva por excelencia.

El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un Negocio, no formula criterio ni emprende acción antes de conocerlo mejor que nadie. Cualquier actitud diferente pecará de soberbia.

Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”. La única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es a partir de encarar el proceso de “abajo hacia arriba”, desde lo más profundo de la Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en ése orden.

 Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.

La Estratagema se fundamenta en el  fingimiento y en el engaño, en la desinformación o en la manipulación de la misma. La Estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.

La Estratagema consiste en fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una cosa, cuando en realidad se está pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario.

El STRATEGOS que es hábil en el manejo de estratagemas propende a ser impredecible, sus movimientos son difíciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser calculadas, sus métodos se vuelven ortodoxos únicamente porque están soportados en una heterodoxia permanente.

Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.

Este es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculada al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar.

Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a  favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.

Consejo No. 9: ¡Cuidado con la relación General- Soberano!. 

El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la “regla de oro” no ha cambiado: “quien tiene el oro hace las reglas”. La responsabilidad de “manejar” la relación General-Soberano en los márgenes básicos de racionalidad es del STRATEGOS.

El Principio Estratégico en este sentido determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización.

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y Cuando No.

El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensión. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.

Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como inferiores. 

La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos. En general estas son hazañas que tienen muy buena consideración popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada más. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a  conseguir que un hecho como éste no sea tan sólo posible sino que además se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese solamente una consideración de magnitud, de masa o de inercia, entonces la aritmética sustituiría a la Estrategia.

Consejo No. 12: Ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.

Los riesgos que más atentan contra el éxito se encuentran al interior de la Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente más sensibles que los externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema que llega desde el interior provoca más dolor. El sentido opuesto de las cosas tiene el mismo carácter, porque la energía interna reviste de mayor poder los actos que se enfocan hacia fuera.

Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.

Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.

La invencibilidad alude a la necesidad de contar con sólidas posiciones defensivas, las mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en disputa.

Si una Organización fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podrá considerar únicamente un fracaso, en cambio si la Organización tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organización. Existe una diferencia muy grande en que el competidor pueda vencer en una lid específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la Organización. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas.

Tomas Cleary decía: “La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a la demasía”.

La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.    

Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.

Lo “extraordinario” es una alusión directa al carácter de la Estrategia que se está utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intención estratégica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. El Principio Estratégico demanda que se establezca de manera ordenada y metódica “aquello que la Estrategia no es” a los ojos del competidor; aquí radica la exigencia de “distraerlo”. No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representará, es necesario construir un “empaque” que se “venderá” al competidor y que automáticamente constituirá una protección directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia.

Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opción le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones estratégicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el único código para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.

Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa. 

La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia encuentra el producto más preciado, aquel que busca a partir del proceso de la mayoría de sus Principios Estratégicos.

Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la cúspide de lo no evidente, es también un fenómeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el contrario son absolutamente grandes en proporción a lo que se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos.

Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hábil inclina la balanza hacia su propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor.  

Consejo No. 16: Ser Flexible. 

Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.

Cuánto de esto entenderá la Estrategia si es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar contra el cambio y para producirlo.

Entre todas las técnicas o las mecánicas de gobierno no hay una sola que por esencia conceptual sea más flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia emerge por encima de las ideologías, de las doctrinas y de las filosofías, como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto es una lección de metamorfosis.

Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.

La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es así se sujeta a la rigidez de algún parámetro que en determinado momento se quebrará y con él toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de que existe una solución posible para cada circunstancia probable, ¡que existen en realidad muchas soluciones posibles para una circunstancia probable! Esta “elasticidad” en el pensamiento permite que las acciones se adapten a la realidad más fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.

La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuestión de actitud del STRATEGOS,  dado que en él se gesta la orientación estratégica y por medio de él se administra su curso. No existen en realidad planteamientos dirigidos a definir qué es o cómo se logra desarrollar una Estrategia Flexible porque éste es un estado que debe calificar la acción estratégica en todo momento; por ello el fenómeno se entiende y se explica sólo a partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.  

Consejo No. 17: Lograr Masa Crítica.

La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratégicos con los que se cuenta. El poder de una “masa” específica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.

Napoleón decía: “La fuerza de un ejército, igual que la cantidad de movimiento en mecánica, se calcula por la masa multiplicada por la velocidad”.

La organización de negocios que trabaje bajo la lógica de Masa Crítica debe aprender a trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el “volumen” de los Recursos con los que se cuenta se “incrementa”, se “multiplica”. Esto es además mucho más importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzando Masa Crítica se puede neutralizar la ventaja del oponente.  

Consejo No. 18: Disciplina. 

Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organización y que tienen la responsabilidad principal en la ejecución de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a la práctica cualquier acción de importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una condición emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algún momento sea producto del proceso de Autoorganización y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conducción.

Una Organización disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan las energías constituidas a su interior.

El coronel Ardant du Picq, escribía: “Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo será ir a donde van los otros sin temblar más que ellos; en una palabra el auténtico espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a estas características. Cuatro hombres igualan a un león”.  

Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la única opción.

El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en esencia, éxito o fracaso, no existen “medios triunfos” ni “medios fracasos”. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola consideración de los criterios relativos.

Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia sólo pueden medirse entre victoria y fracaso y entendiendo que la Opción representa precisamente la libertad o la facultad de elegir, el STRATEGOS sólo puede trabajar con una premisa: LA VICTORIA.

El Principio Estratégico de Hacer de la Victoria la Única Opción no tan sólo pretende destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energía subyacente en las acciones y reacciones de las personas ante ésta encrucijada. Y ésas acciones y reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente este cuadro, enciende (aún sin saberlo) la chispa del deseo y la determinación, ante la cual no se reconocen fácilmente límites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.

Samuel B. Griffith decía: “Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar”.

Para el  STRATEGOS en particular,  quien en todo caso tiene la responsabilidad no sólo de conseguir que la Organización se convierta en una entidad exitosa, sino también la responsabilidad de ser él mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor orientación de conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años atrás: “No hay hombre más pusilánime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles según las circunstancias. Me hundo en una agitación penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisión, todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar”.  

Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Información.

Sun Tzu decía: “La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con acontecimientos pasados, ni de cálculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situación del enemigo”

Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales. La Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.

Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: “Es importante reconocer, que se debe conocer”. De allí para adelante la incertidumbre se convierte en un aliado, porque es simultáneamente el mayor enemigo del adversario. 

Estos “consejos” son en realidad Principios Estratégicos, existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de decenas de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar.

Consejo No. 1: Estime Condiciones.

La dinámica y la intensidad del Conflicto en el Mercado no permiten, en todos los casos, hacer evaluaciones minuciosas. Entre los esfuerzos de un cálculo preciso la Estrategia puede perder mucha ventaja y oportunidad, el Conflicto no siempre presenta márgenes de tiempo que cooperen con la precisión, por ello se hace necesaria la participación del STRATEGOS y de sus esfuerzos de estimación.

Los factores que deben estimarse constantemente son:

• Espíritu de compromiso de misión que prevalece entre las organizaciones contendientes.
• Fuerzas Exteriores.- Aquí se encuentran todas las variables del supra-sistema: condiciones macroeconómicas, factores sociales, laborales, legales, etc. Las Fuerzas Exteriores no se hallan en control del STRATEGOS.
• Teatro de Operaciones (Mercado).- Especialmente todo lo relacionado con el Cliente y con la Competencia.
• Jefes – Dirección.- La calidad de las estructuras de Dirección de los contendientes es un factor muy importante para el desenvolvimiento de la Estrategia y para determinar el desenlace del Conflicto.
• Doctrina – Principios Orientadores.- El STRATEGOS debe conocer “qué hará y que no hará” el competidor en sujeción a sus códigos doctrinarios. En última instancia la doctrina determina la  naturaleza de la acción de la misma forma en que la voluntad la promueve; y si llegan a estimarse apropiadamente los principios orientadores rivales se podrá también establecer un patrón de conducta en la acción.

Consejo No. 2: Compare Atributos (puntos competitivos fuertes y débiles).

La Comparación con el competidor permite establecer un “estado de las cosas” que es indispensable conocer. De las conclusiones que otorgue esta mecánica comparativa emergen las primeras pautas de acción.

El chino Sun Tzu, planteaba esta ilustrativa mecánica comparativa:

“¿Qué soberano posee mayor influencia moral?

¿Qué jefe militar está mejor capacitado?

¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?

¿En que bando se ejecutan mejor las órdenes?

¿Qué bando es superior en armamento?

¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?

¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?”

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirmaba categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota”.

Consejo No. 3: La Estrategia condiciona la Asignación de Recursos.

Recuerde siempre lo siguiente: La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara desventaja competitiva.

Este es probablemente uno de los Principios Estratégicos más difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. 

Consejo No. 4: Convertir el Tiempo en aliado.

La forma de convertir el tiempo en un aliado se encuentra para el STRATEGOS entre los dos extremos involucrados: hacer que las acciones propias se desenvuelvan en el menor tiempo posible y conseguir que las acciones del adversario se prolonguen en el tiempo sin alcanzar resultados. En ambas situaciones el tiempo se convierte en un aliado precioso. 

Consejo No. 5: Todo el mundo debe beneficiarse de las Victorias. 

Las organizaciones de negocios deben entender que la Victoria constituye el factor motivacional más importante que existe. Los Recursos Humanos de la Organización deben tener una experiencia vívida, personal y profunda de las victorias que se hayan conseguido.

En función del grado de desarrollo que haya alcanzado la Organización en la materia, mucho es lo que puede pedir de sus recursos humanos en las situaciones adversas, pero nada hay por pedir de ellos en la victoria, absolutamente nada. Aquí radica parte vital de la sabiduría estratégica que es necesario aprender: en la victoria, en los momentos de éxito no se pide, se da, no se reclama, se otorga. En la premisa no existe ningún afán de establecer diferencias adicionales a las que son por demás obvias, se trata simplemente de reconocer que la gente NECESITA experimentar personalmente, de forma casi íntima, esta diferencia trascendental entre los estados de éxito y aquellos que no lo son. Si esta experiencia no se produce contundentemente, desaparece de manera progresiva el sentido de compromiso hacia la Organización y los objetivos que ésta se plantea.

Consejo No. 6: ¡Conozca su Oficio!  (Conozca el Negocio).

El Negocio, como propósito fundamental, se perfecciona a través de las funciones de Producción y Ventas que sostiene la Organización. Por lo tanto es indispensable conocer profundamente lo que se produce y lo que se quiere vender. De aquí emerge el ENFOQUE en el Negocio y ésta es la ventaja competitiva por excelencia.

El gran STRATEGOS le tiene un respeto profundo al conjunto de lo que particulariza y caracteriza a un Negocio, no formula criterio ni emprende acción antes de conocerlo mejor que nadie. Cualquier actitud diferente pecará de soberbia.

Napoleón decía: “La guerra sólo se aprende yendo hacia donde están los disparos”. La única forma de conocer un Negocio hasta su mínimo y más importante detalle es a partir de encarar el proceso de “abajo hacia arriba”, desde lo más profundo de la Organización hasta los niveles en los que se toman las decisiones más importantes, en ése orden.

 Consejo No. 7: Aplique Estratagemas.

La Estratagema se fundamenta en el  fingimiento y en el engaño, en la desinformación o en la manipulación de la misma. La Estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.

La Estratagema consiste en fingir que se está haciendo algo, cuando en realidad se está haciendo otra cosa, consiste en hacer creer que se está pensando una cosa, cuando en realidad se está pensando otra. La Estratagema busca hacerle ver al oponente lo que uno quiere que vea y no necesariamente lo que debería ver. Por medio de una Estratagema se hace evidente la información que uno quiere que sea evidente, el resto no, hasta el momento en que la realidad no pueda ser revertida por el adversario.

El STRATEGOS que es hábil en el manejo de estratagemas propende a ser impredecible, sus movimientos son difíciles de prever, sus respuestas raramente pueden ser calculadas, sus métodos se vuelven ortodoxos únicamente porque están soportados en una heterodoxia permanente.

Consejo No. 8: Fortaleza contra Debilidad, siempre.

Este es un Principio Estratégico esencial porque se encuentra íntimamente vinculada al control del riesgo y a la eficacia. La fortaleza siempre juega a favor de uno y reduce el riesgo, la debilidad juega en sentido contrario. Y resulta sencillo entender que mientras más alto sea el riesgo al que está sometida una operación, mayores son las probabilidades de fracasar.

Napoleón decía: “El arte de la guerra sólo es el arte de aumentar las posibilidades para uno”. Y en esta receta simple, nada pesa más que el precepto de concentrar fortalezas propias sobre las debilidades del oponente. Esto ayuda de manera magnífica cuando las situaciones imprevistas se presentan, porque la inercia de la masa juega a  favor de uno y constituye elemento neutralizador de imponderables.

Consejo No. 9: ¡Cuidado con la relación General- Soberano!. 

El STRATEGOS no debe olvidar jamás que la “regla de oro” no ha cambiado: “quien tiene el oro hace las reglas”. La responsabilidad de “manejar” la relación General-Soberano en los márgenes básicos de racionalidad es del STRATEGOS.

El Principio Estratégico en este sentido determina que exista una división muy clara de responsabilidades. Las funciones del Soberano son muy diferentes a las del General, las de la Alta Gerencia diferentes a las del STRATEGOS.

Mientras que el STRATEGOS es el responsable de administrar los intereses de la Estrategia, la Alta Gerencia está responsabilizada de administrar los intereses de toda la Organización.

Probablemente la manera más práctica de establecer la diferencia radique en precisar que la responsabilidad de la Alta Gerencia con respecto a la Estrategia se explica principalmente en el establecimiento de objetivos. En este caso la responsabilidad del STRATEGOS es plantear y ejecutar una Estrategia que permita alcanzarlos.

Consejo No. 10: Debe saberse Cuando luchar y Cuando No.

El STRATEGOS debe tener un sentido muy desarrollado de la Oportunidad, y afortunadamente esto no es un tema de azar, de magia o de cuarta dimensión. El cálculo de oportunidades es un producto del análisis de información.

Consejo No. 11: Debe saberse manejar tanto fuerzas superiores como inferiores. 

La historia otorga un sitial de privilegio a los STRATEGOS que han alcanzado la victoria a pesar de contar con los recursos más escasos. En general estas son hazañas que tienen muy buena consideración popular, pero efectivamente responden a las bondades naturales de la Estrategia, nada más. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia apunta a  conseguir que un hecho como éste no sea tan sólo posible sino que además se convierta en una constante. Si en el tratamiento del Conflicto la solución fuese solamente una consideración de magnitud, de masa o de inercia, entonces la aritmética sustituiría a la Estrategia.

Consejo No. 12: Ganará aquel cuyos hombres estén unidos por un mismo propósito.

Los riesgos que más atentan contra el éxito se encuentran al interior de la Organización, no necesariamente al exterior de la misma; los problemas internos son significativamente más sensibles que los externos, porque por naturaleza nos sentimos predispuestos y preparados para enfrentar problemas externos, pero el problema que llega desde el interior provoca más dolor. El sentido opuesto de las cosas tiene el mismo carácter, porque la energía interna reviste de mayor poder los actos que se enfocan hacia fuera.

Es por lo tanto indispensable garantizar el funcionamiento armónico de las energías de la Organización, así para evitar los riesgos como para acrecentar las posibilidades competitivas.

Consejo No. 13: Sea INVENCIBLE.

La invencibilidad alude a la necesidad de contar con sólidas posiciones defensivas, las mismas que se encuentren lejos del compromiso inevitable que representan las acciones ofensivas o las posiciones en disputa.

Si una Organización fracasa en sus disposiciones ofensivas esto se podrá considerar únicamente un fracaso, en cambio si la Organización tiene comprometidas las posiciones propias, el fracaso puede representar un caos y comprometer la existencia de la propia Organización. Existe una diferencia muy grande en que el competidor pueda vencer en una lid específica, al hecho de que obtenga una victoria sobre toda la Organización. Esto sucede cuando se encuentran comprometidas las acciones defensivas.

Tomas Cleary decía: “La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una cuestión de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a la demasía”.

La invencibilidad radica en la defensa, la posibilidad de victoria en el ataque.  

Consejo No. 14: Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para vencer.

Lo “extraordinario” es una alusión directa al carácter de la Estrategia que se está utilizando. Lo ordinario (o lo normal), es aquello que oculta las particularidades de la intención estratégica. Por naturaleza, ninguna Estrategia es absolutamente evidente para el competidor, porque de esta manera resulta completamente inocua. El Principio Estratégico demanda que se establezca de manera ordenada y metódica “aquello que la Estrategia no es” a los ojos del competidor; aquí radica la exigencia de “distraerlo”. No basta con tener claro todo aquello que la Estrategia representará, es necesario construir un “empaque” que se “venderá” al competidor y que automáticamente constituirá una protección directa para las verdaderas intenciones de la Estrategia.

Cuando este proceso de presentar lo normal y de hacer lo extraordinario se pone en marcha, otorga una riqueza de carácter incomparable a la efectividad de la Estrategia, porque forma una estructura compleja de formatos y presentaciones que poca opción le otorga al competidor para identificar la columna central de las intenciones estratégicas. El proceso genera un conjunto interminable de combinaciones y el único código para descifrarlas se encuentra en poder del STRATEGOS.

Consejo No. 15: Planificar la Sorpresa. 

La expresión máxima de lo que no es evidente lo constituye la Sorpresa. Y con ella la Estrategia encuentra el producto más preciado, aquel que busca a partir del proceso de la mayoría de sus Principios Estratégicos.

Y valga bien tener en cuenta que la Sorpresa no solo es la cúspide de lo no evidente, es también un fenómeno que tiene efectos de magnitud. Los resultados que se obtienen de la Sorpresa no son pequeños, por el contrario son absolutamente grandes en proporción a lo que se espera. Y muy dañinos para los intereses del afectado, porque no se esperan, y porque no se encuentran fácilmente respuestas que puedan contrarrestar todos sus efectos.

Habiendo conseguido la Sorpresa, el STRATEGOS hábil inclina la balanza hacia su propio beneficio como puede hacerlo con muy pocas cosas; se acerca con poder al objetivo último de la Estrategia: dirimir el Conflicto a su favor.  

Consejo No. 16: Ser Flexible. 

Dicen que todos los planes constituyen simplemente la base para un cambio.

Cuánto de esto entenderá la Estrategia si es precisamente el instrumento que utilizamos para lidiar contra el cambio y para producirlo.

Entre todas las técnicas o las mecánicas de gobierno no hay una sola que por esencia conceptual sea más flexible que la Estrategia. De su convivencia con el Conflicto la Estrategia emerge por encima de las ideologías, de las doctrinas y de las filosofías, como esencia pura de pragmatismo y de eclecticismo. La propia estructura del Conflicto es una lección de metamorfosis.

Los procesos mentales del STRATEGOS deben tener la capacidad de someterse a esta realidad porque ella no admite posiciones diferentes. La verdad se va construyendo en el momento, hasta el punto que deja de serlo y exige un planteamiento nuevo.

La Flexibilidad mental parte de considerar que todo es posible, porque si ello no es así se sujeta a la rigidez de algún parámetro que en determinado momento se quebrará y con él toda la estructura construida a su alrededor. El STRATEGOS debe desarrollar sus procesos mentales bajo la premisa de que existe una solución posible para cada circunstancia probable, ¡que existen en realidad muchas soluciones posibles para una circunstancia probable! Esta “elasticidad” en el pensamiento permite que las acciones se adapten a la realidad más fácilmente, dado que cada respuesta tiene la posibilidad de fundamentarse entre un conjunto de respuestas posibles.

La Flexibilidad en la Estrategia es sobre todo una cuestión de actitud del STRATEGOS,  dado que en él se gesta la orientación estratégica y por medio de él se administra su curso. No existen en realidad planteamientos dirigidos a definir qué es o cómo se logra desarrollar una Estrategia Flexible porque éste es un estado que debe calificar la acción estratégica en todo momento; por ello el fenómeno se entiende y se explica sólo a partir del proceso mental que pueda aplicar el STRATEGOS.  

Consejo No. 17: Lograr Masa Crítica.

La Masa Crítica se consigue a partir de imprimir Velocidad a los Recursos Estratégicos con los que se cuenta. El poder de una “masa” específica se multiplica de manera notable por efecto de la Velocidad que se le imprime a su movimiento.

Napoleón decía: “La fuerza de un ejército, igual que la cantidad de movimiento en mecánica, se calcula por la masa multiplicada por la velocidad”.

La organización de negocios que trabaje bajo la lógica de Masa Crítica debe aprender a trabajar con Velocidad. Cuando esto se consigue de forma eficiente el “volumen” de los Recursos con los que se cuenta se “incrementa”, se “multiplica”. Esto es además mucho más importante para el competidor que NO CUENTA con los Recursos mayores pues alcanzando Masa Crítica se puede neutralizar la ventaja del oponente.  

Consejo No. 18: Disciplina. 

Imponer Disciplina entre los recursos humanos que forman la Organización y que tienen la responsabilidad principal en la ejecución de la Estrategia, es tarea indispensable del STRATEGOS. Este es un estado que debe construirse antes de llevar a la práctica cualquier acción de importancia. Es un estado que debe constituirse progresivamente en un Rasgo de Identidad organizacional, de manera que sea una condición emergente y no necesariamente impuesta, de forma que en algún momento sea producto del proceso de Autoorganización y no necesariamente de constantes esfuerzos organizativos. Para conseguir esto el STRATEGOS debe generar los estímulos adecuados en el entramado organizacional, debe imprimir principios y estilos claramente reconocibles de conducción.

Una Organización disciplinada reduce muchos de los efectos nocivos que caracterizan las energías constituidas a su interior.

El coronel Ardant du Picq, escribía: “Lo que hace al soldado capaz de obediencia y de dirección en la acción es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; seguridad en sus camaradas y temor a sus reproches si les abandona en el peligro; su deseo será ir a donde van los otros sin temblar más que ellos; en una palabra el auténtico espíritu de cuerpo. Solo las organizaciones pueden dar origen a estas características. Cuatro hombres igualan a un león”.  

Consejo No. 19: Hacer de la Victoria la única opción.

El criterio de los resultados relativos no constituye un calificativo de la Estrategia. Los resultados representan, en esencia, éxito o fracaso, no existen “medios triunfos” ni “medios fracasos”. Todo el andamiaje conceptual de la Estrategia se coloca en riesgo a partir de la sola consideración de los criterios relativos.

Considerando que las alternativas de los resultados de la Estrategia sólo pueden medirse entre victoria y fracaso y entendiendo que la Opción representa precisamente la libertad o la facultad de elegir, el STRATEGOS sólo puede trabajar con una premisa: LA VICTORIA.

El Principio Estratégico de Hacer de la Victoria la Única Opción no tan sólo pretende destacar lo evidente. Ante todo persigue alcanzar y aprovechar la energía subyacente en las acciones y reacciones de las personas ante ésta encrucijada. Y ésas acciones y reacciones son en origen un cuadro mental con situaciones muy representativas de la diferencia entre los estados. Cuando la gente tiene muy presente este cuadro, enciende (aún sin saberlo) la chispa del deseo y la determinación, ante la cual no se reconocen fácilmente límites. Conseguir esto es una responsabilidad del STRATEGOS.

Samuel B. Griffith decía: “Así, un ejército victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejército destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar”.

Para el  STRATEGOS en particular,  quien en todo caso tiene la responsabilidad no sólo de conseguir que la Organización se convierta en una entidad exitosa, sino también la responsabilidad de ser él mismo un ejemplo de esto, probablemente la mejor orientación de conducta la haya comentado Napoleón, más de 200 años atrás: “No hay hombre más pusilánime que yo cuando preparo un plan militar; aumento todos los peligros y todos los males posibles según las circunstancias. Me hundo en una agitación penosa. Soy como una joven que da a luz. Sin embargo, esto no me priva de aparecer bastante sereno ante las personas que me rodean. Cuando he tomado mi decisión, todo queda olvidado, menos lo que pueda hacerla triunfar”.  

Consejo No. 20: Invertir en Recursos de Información.

Sun Tzu decía: “La razón de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enemigo siempre que se ponen en marcha y de que sus logros superen a los individuos corrientes es que poseen un conocimiento previo. Tal conocimiento previo no procede de espíritus, ni de dioses, ni de una analogía con acontecimientos pasados, ni de cálculos deductivos. Ha de ser obtenido de hombres que conozcan la situación del enemigo”

Nunca más la información debe ser reconocida como un gasto, es definitivamente la mejor inversión que puede hacerse en término de los intereses organizacionales. La Información educa, capacita, ayuda en todo proceso de entrenamiento y termina formando una capacidad de análisis e interpretación de las cosas que de ninguna otra forma se puede conseguir.

Al STRATEGOS probablemente le resta acogerse a esta moraleja: “Es importante reconocer, que se debe conocer”. De allí para adelante la incertidumbre se convierte en un aliado, porque es simultáneamente el mayor enemigo del adversario.

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ALINEACIÓN TOTAL

Como convertir la visión de la empresa en realidad

RIAZ KHADEM, Ph.D.

Grupo Editorial Norma

Receta para la alineación

Brian Scott tenía razones para celebrar. Le había dado un nuevo rumbo a Xcorp, una corporación alguna vez grande y con problemas, y había manejado con éxito la adquisición de Ecorp, su principal competencia.

Tenía previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante congreso de industriales en Chicago.

Habló en especial sobre la calidad del liderazgo que había tenido como director ejecutivo de Xcorp.

Cuando terminó la conferencia, Brian empezó a responder preguntas.

Desafíos de la adquisición

La adquisición de Ecorp reveló algunos problemas serios de la empresa.

Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertado personal, se agravó la confusión, lo cual afectó la calidad del servicio. Las compañías competidoras no tardaron en darse cuenta del desorden de Ecorp, redujeron los precios y le quitaron sus dos cuentas principales dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.

Brian reunió y convocó una reunión de emergencia con todos los altos ejecutivos de Ecorp.

Les dijo: “No estoy exactamente seguro de cómo caímos en esta crisis y no me interesa encontrar culpables. Lo único que quiero son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. ¡Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una semana y espero ver un plan coherente”.

Tal como había prometido, Brian viajó a la sede de Ecorp la semana siguiente y se reunió con los ejecutivos. Estudió el plan y les hizo muchas preguntas sobre sus suposiciones y líneas de acción. Ellos le dieron respuestas que lo convencieron.

A largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del éxito de cualquier compañía fusionada, y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada.

Primer paso

INVOLUCRE A SU GENTE

EN LA CREACIÓN

DE UN PROPÓSITO

Y UNA VISIÓN COMUNES

Segundo paso

DESARROLLE ESTRATEGIAS

PARA COMUNICAR

SU VISIÓN

Tercer paso

ALINEE LA ADMINISTRACIÓN:

SIETE CONCEPTOS

El propósito y la visión

“El tejido de la visión conjunta se fabrica con ideas diversas”

“La estrategia creativa es un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos específicos del mercado”

“Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes”

MODELO PARA ALINEAR

LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO

“La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema –con el apoyo de hechos-, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible”

Cuando se usa la consulta para desarrollar una estrategia, se involucra  a las personas en su formulación”.

La consulta produce una estrategia. La acción es la ejecución de esa estrategia.

La revisión consiste en el proceso de evaluación de la acción. Se comprueba así si la estrategia está funcionando.

“Las mejores estrategias son las que están bien planificadas y continuamente alineadas con la nueva información en el curso de acción”

La responsabilidad alineada

“El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y la estrategia de la empresa”

TRES MANERAS DE OBTENER RESULTADOS

Primera

CON EL PROPIO ESFUERZO

Segunda

CON LOS ESFUERZOS

DE LAS PERSONAS A CARGO

Tercera

CON LA INFLUENCIA

SOBRE LOS HOMÓLOGOS

Los factores críticos de los resultados

“Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada puesto. Definen la misión real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas para impactar la visión de la empresa”.

“¿Cuáles son algunos ejemplos de estos factores críticos de los resultados?”

“El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y la razón deuda-patrimonio son algunos ejemplos. Son los factores en los cuales una determinada posición tendrá mayor impacto”.

LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Factor crítico de los resultados

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER

RESULTADOS CON SUS PROPIOS ESFUERZOS

Factor crítico de la administración

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER

RESULTADOS CON LAS PERSONAS A SU CARGO

Factor crítico de influencia

INDICADOR DE SU ÉXITO

AL OBTENER RESULTADOS

A TRAVÉS DE LAS PERSONAS

SOBRE QUIENES EJERCE INFLUENCIA

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS EXITOSOS

ALINEACIÓN DE LAS APTITUDES

CON LA RESPONSABILIDAD

Primer paso

IDENTIFICAR LAS APTITUDES CORRECTAS

Segundo paso

EVALUAR LOS NIVELES DE COMPETENCIA

Tercer paso

DISCUTIR EL DESARROLLO

Cuarto paso

REFINAR LAS CAPACIDADES Y EL SEGUIMIENTO

Primer paso:

Identificar las aptitudes correctas

“Lo primero es que la persona examine los factores críticos de éxito por los cuales es responsable, para luego identificar las principales capacidades que se necesitan para impulsar los factores a niveles sobresalientes. La clave no es hacer una lista de todas las posibles aptitudes, sino encontrar las que realmente impacten el trabajo”.

Por ejemplo, una de las capacidades básicas identificadas puede ser la resolución de conflictos.

Segundo paso:

Evaluar los niveles de competencia

“La plena competencia para una aptitud significa cumplir con los descriptores de aptitudes con un mínimo de esfuerzo y supervisión”.

GRAFICO DE COMPETENCIAS

    Grado de esfuerzo

    Grado de supervisión

Tercer paso:

Discutir el desarrollo

“Una diferencia de percepción es una oportunidad para comprender”

Cuarto paso:

Refinar las capacidades y el seguimiento

“El desarrollo de la capacidad funciona mejor cuando lo maneja la propia persona.”

“La persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo; su gerente, la de capacitarlo y apoyarlo.”

“La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, practica y retroalimentación”.

Empezar con un piloto

Centrarse en los empleados, pidiéndoles que representen sus capacidades básicas, basados en el conocimiento de su trabajo. Luego, pedirles que justifiquen esas aptitudes.

“Quien no sabe y no sabe que no sabe necesita a alguien que lo saque de su ignorancia”

La competencia y la integridad

Dar cuenta de las opiniones y sugerencias a los superiores, antes de optar por tomar una decisión a espaldas de ellos, de esta manera, mantenemos estable la confianza y la integridad entre los empleados.

Los comportamientos alineados:

La definición de la cultura deseable; “Las personas pueden frustrar su visión si se concentran en las características negativas de la lista que ustedes han identificado. Pueden demorar su avance si tratan de desacreditarse unas a otras o si sacrifican el bien de la compañía en aras de su avance personal. Las personas pueden de hecho destruir a la compañía si se niegan a despojarse de viejos y rígidos hábitos que demoren el progreso de la compañía hacia una gran visión”.

Un proceso para cambiar los comportamientos:

Es un proceso de 4 pasos:

Primer paso:

Definir los valores corporativos:

La congruencia con los valores es la máxima ventaja competitiva.

Segundo paso:

Los comportamientos indicados específicos:

Un ejemplo de comportamiento indicado específico en el campo de la confiabilidad es completar los proyectos que le han sido asignados dentro del plazo fijado u obtener un recibo por gastos de dineros de la compañía y dar una explicación porque fue necesario hacerlo.

Tercer paso:

La autotransformación

Cuarto paso:

La transformación

“El ultimo paso es facilitar la transformación: hacer posible el cambio de comportamiento de los demás.”

Los equipos alineados:

Los equipos con un enfoque ascendente

Son tres elementos en la capacitación de los equipos con enfoque ascendente:

1)   Los instrumentos de la consulta:

Promueve la libre y abierta expresión de las ideas, y escuchar con el propósito de comprender.

2)   El acento en la acción:

El propósito de los equipos es que por medio de la conversación lleguen a estrategias de corto plazo y a líneas de acción.

3)   La revisión fundamentada:

Quiere decir, una revisión hecha a la luz de la información. Su propósito es e valuar las acciones del equipo.

La tutoría alineada:

La revisión vertical; son tres cosas: consulta, acción y revisión.

Los cuatro componentes de la revisión vertical:

El mecanismo de afinación; la responsabilidad, el establecimiento de objetivos, la cultura, el empleo de la información y el desarrollo de la competencia.

La capacitación para las revisiones verticales; en realidad necesitas un programa de capacitación, los gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir esta tutoría individual eficazmente.

1)   Durante la revisión

2)   Durante la consulta

3)   Durante la acción

La experiencia con la revisión vertical; ver los resultados luego de que se aplicaron las capacitaciones individuales.

La sorpresa; luego de revisar las variaciones en los resultados, aplicar un incentivo en los empleados. De forma que son felicitados y también motivados a continuar por ese camino.

Las compensaciones alineadas:

“No puedes tomar en serio la alineación si esperas que las personas hagan una cosa y las recompensas por algo distinto.”

Existen varios tipos de contribuciones, incentivos, para los empleados, cada uno dependiendo de los resultados:

• Contribuciones al trabajo en equipo.
• Contribuciones a la cultura.
• Contribuciones a los resultados.
• Contribuciones al desarrollo.
• La implementación

Más allá de los siete conceptos:

Se muestran sucesos inesperados, que se dan en un momento en que la compañía va por buen camino, y que al suceder generan temblores en los pilares de la compañía.

• La crisis.
• El golpe de la crisis.
• El nuevo comienzo después de afrontar la crisis.
• Los cambios internos luego de la crisis.
• Las nuevas crisis internas, respecto a los cambios

Todo esto lleva a preocupaciones de la directiva de la compañía, que implementan estrategias para llegar a un giro en los acontecimientos con lo que se proponen una alineación total.

Alineación total:

“La alineación total es alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad.”

La alineación total, implica contribuir positivamente a la comunidad local, nacional e incluso mundial. Ha habido líderes a través de la historia que han alineado sus organizaciones para realizar sus visiones, pero su contribución a la prosperidad humana ha sido negativa. En nuestro propio país, muchos líderes empresariales han acumulado grandes fortunas pero no han contribuido a la prosperidad humana.

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EGONOMICS

Qué hace del ego, nuestro mayor activo

(o nuestro más costoso pasivo)

David Marcum – Steven Smith

Grupo Editorial Norma

El ego es el rubro invisible en el estado de pérdidas y ganancias de toda empresa y en él se esconde sutilmente, razón por la que precisamente, durante décadas, si no siglos, no nos hemos hecho mejores, y quizá tampoco peores.

Con el objetivo claro de mejorar la manera como usted hace negocios, Egonomics presenta un enfoque liberador para la tarea de convertirse en un líder sui géneris y respetado.

Después de leer este libro, usted aprenderá tres principios clave que mantienen el ego saludable:

• Humildad: cómo encontrar el equilibrio crucial entre demasiado ego e insuficiente ego.
• Curiosidad: cómo mezclar el pensamiento libre y la disciplina sin introducir un sesgo personal, y
• Veracidad: cómo eliminar el miedo a dar o recibir retroalimentación para producir la honestidad que se tiene en privado.

El ego y el resultado final

Más de la mitad de las personas en el mundo de los negocios estima que el ego les cuesta a sus empresas entre el 6 y el 15% de los ingresos anuales, y para muchos esta cifra es muy conservadora. Si fuera así el valor del costo promedio seria equivalente a los 1100 millones de dólares, para la empresa promedio que trabajan en las 500 empresas más reseñadas por la Revista Fortune. 

El poder del ego es invasivo e implacable, pero nunca es neutro en su manera de afectar nuestro desempeño.

Cuando se pierde el control sobre el ego

Candy Fiorina, ex directora ejecutiva de Hewlett Packard, dirigió la tan publicitada fusión entre Compaq y Hewlett Packard (HP). Cuando hubo signos evidentes de que la fusión no estaba funcionando como se había planeado, un ejecutivo comentó: “Ella es una ejecutiva muy, muy inteligente, competente y talentosa. No puede simplemente tragarse las lágrimas y decir: “Perdimos”. Otros en el mundo empresarial pueden hacerlo y retirarse. Ella no”. La gran determinación y optimismo de Fiorina fueron buenos para HP al principio. La Revista Fortune la había clasificado como la mujer ejecutiva más poderosa de los Estados Unidos. Con el tiempo, sin embargo, el ego al parecer empezó a trabajar en su contra, y la excepcional determinación y optimismo de Fiorina se convirtieron con frecuencia en inflexibilidad y negación. Menos de tres años después de la fusión que ella misma había impulsado, Fiorina fue despedida.

Cuando el ego se vuelve en contra nuestra, las cuatro señales de alerta que nos indican que estamos perdiendo valor son las siguientes: 1) nos volvemos comparativos, 2) nos ponemos a la defensiva, 3) exhibimos nuestra inteligencia y 4) buscamos aceptación. Cuando estos signos aparecen, podemos estar seguros de estar perdiendo talento.

“Después de unos 500 años, el recurso más escaso y más valioso en los negocios ya no es el capital financiero; es el talento – dijo Geoffrey Colvine, de Fortune. Si no lo cree, simplemente observe cómo las compañías se disputan a los mejores…no hay suficientes de los mejores”.

Para el año 2010, más de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses tendrán más de cuarenta años, y en las próximas décadas la generación de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) será reemplazada por la generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y por la generación Y (nacidos entre 1980 y 2000). Este cambio creará una brecha de oferta y demanda de más de diez millones de trabajadores durante los próximos 2700 días.

El resultado final

Con frecuencia, lo más difícil de manejar en una empresa es el lado humano, y nada es más humano que el ego. La forma como manejamos el ego desde el lado humano afecta todo lo que hacemos en el lado de los negocios, de una manera u otra.

La egonomía tiene tres principios que, unidos, ayudan a efectuar ese cambio: 1) humildad, 2) curiosidad y 3) veracidad. Estos tres principios no sólo nos exigen hacer las cosas de un modo diferente, sino también ser diferentes.

El balance general del ego

El ego es nuestro socio silencioso, muy frecuentemente con un interés mayoritario

CULLEN HIGHTOWER

En 1994, Jeffrey Immelt era vicepresidente y gerente general de General Electric Plastics Americas. En vez de lograr el 20% de crecimiento de las utilidades que se había fijado como objetivo, su resultado fue del 7%, quedándose corto en 50 millones de dólares. En la reunión anual de liderazgo de General Electric (GE), Immelt usó sus estrategias más creativas para evitar encontrarse con Jack Welch el famoso director ejecutivo de GE. Llegaba tarde a las comidas y se iba temprano, y estratégicamente se sentaba en el extremo opuesto de donde estaba Welch durante las reuniones. En la última noche, mientras se dirigía al ascensor, Immelt sintió una mano sobre su hombro. Era Welch: “Jeff, soy gran admirador suyo, pero usted acaba de tener el peor año en la compañía. Lo estimo mucho y sé que puede mejorar, pero tendré que reemplazarlo (en su cargo) si no logra mejorar los resultados”.

Imaginemos ese momento como si fuéramos Immelt y hubiera podido aprovechar esa oportunidad de estar frente con Welch para justificar su desempeño. Era una invitación abierta a dejarse llevar por el ego. Sin embargo, eso no fue lo que sucedió. “Mire, si los resultados no son lo que deberían ser – dijo Immelt, usted no tendrá que despedirme, porque yo me iré por mi propia cuenta.

Tres años más tarde, Welch nombró a Immelt presidente y director ejecutivo de GE Medical Systems, una división de GE. Y cuatro años después de esa promoción, la junta directiva de GE nombró a Immelt para reemplazar a Welch en la dirección ejecutiva.

Nuestra actitud en momentos como ése es la que va tipificando constantemente nuestra carrera. En esa búsqueda, todos cometemos errores, muchos errores, a lo largo del camino, pero no podemos dejar que la imperfección nos desanime.

Señal de alerta número uno

Nos volvemos comparativos

Cuando las compañías se obsesionan con sus competidores –adónde van, qué están haciendo, con quién lo están haciendo, para cuándo lo van a hacer o cuál podrá ser su siguiente paso-, el cociente intelectual de la empresa baja y, por ende, se vuelve menos competitiva. “La competencia cuyo único motivo es competir, sacar a alguien del juego, nunca nos lleva muy lejos –dijo Henry Ford. Al competidor que hay que temerle es al que nunca se preocupa por nosotros, sino que siempre está pensando en hacer lo suyo cada vez mejor.

En una entrevista con Business 2.0, le pidieron al director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, que respondiera a una afirmación que había hecho sobre Google un directivo de Microsoft, dando a entender que ahora Microsoft, desempeñaba el papel de “desvalido”. “El puede decir lo que quiera –dijo Schmidt. A mi me gusta hablar de Google”. Su comentario no fue una ingenuidad competitiva sino una visión apropiada de la competencia y una reacción a la misma.

Mejor que…hasta…

En los negocios, podemos distraernos mirando a quienes están “debajo” de nosotros y, si la distancia es suficientemente grande dejamos de prestarles atención y nos sentimos cómodos. Sin darnos cuenta, ellos –u otros- se nos adelantan. El walkman de Sony era, sin duda alguna, “mejor que” cualquier otro equipo de sonido personal portátil, hasta que llegó el iPod. Sears era “mejor que” cualquiera tienda por departamentos en el mundo, hasta que nació Wal-Mart. General Motors y Ford eran definitivamente “mejores que” cualquier otro fabricante de automóviles, hasta que surgió Toyota, que está por convertirse hoy en día en el más grande de su industria. Las agendas Day-Timer eran “mejores que” el promedio de las agendas hasta la aparición de Outlook…de Palm…de BlackBerry…del Razr de Motorola.

Siempre hay un hasta esperando por cada uno de nosotros si nos quedamos dormidos bajo la evanescente y cálida manta de la comodidad, que nos lleva a hacer suposiciones erróneas, a tener un desempeño mediocre y, a veces a cambiar de rumbo.

Señal de alerta número dos

Nos ponemos a la defensiva

La actitud defensiva es el resultado de una lógica que no tiene sentido. Si estamos equivocados, ¿realmente queremos defender una mala idea u opinión? Y si tenemos razón, ¿contribuirá nuestra actitud defensiva a que aumente o disminuya la fuerza de nuestra postura o la probabilidad de que los demás renuncien a su postura a favor de una mejor vía? ¿Puede nuestra actitud defensiva promover una mejor escucha de ambas partes? ¿Nos hace más fuertes la defensa o negación de nuestras debilidades?

No existe una razón tras nuestra actitud defensiva, pero sí mucha emoción. El miedo es el mortero que mantiene unido el muro de nuestra actitud defensiva. Tenemos miedo de:

• No haber sido suficientemente inteligentes como para haberlo visto primero;
• Correr el riesgo de perder lo que ya tenemos o lo que somos si cambiamos;
• Desprestigiarnos si admitimos estar equivocados;
• Que el mundo esté cambiando y nosotros no queramos que cambie; por eso defendemos el “viejo mundo”, con la ilusión de que si nos sostenemos suficientemente en nuestra posición, el mundo se ajuste a nosotros;
• Que el pasado haya sido diferente de lo que pensábamos, y por eso temamos que el futuro sea diferente de lo que queremos que sea; y
• Ser la retroalimentación que estamos recibiendo.

Si nos ponemos a la defensiva cada vez que otros nos ofrecen sus opiniones acerca de nosotros mismos, dejarán de hacerlo, incluso cuando es algo que nos interesa. Querrán volverse espectadores y dejar que experimentemos para darnos una lección. “No podemos callar al mundo –dijo Arnold Glasgow- sin callarnos primero nosotros mismos”.

Señal de alerta número tres

Exhibimos nuestra inteligencia

Esa mujer dijo que yo estaba actuando como Dios. Por lo tanto yo le dije….

WOODY ALLEN

Cuanto más esperamos que la gente reconozca nuestra inteligencia, que la aprecie o se deslumbre por ella, menos nos escucha, incluso si efectivamente tenemos mejores ideas.

En un estudio sobre 10000 relaciones de trabajo en tiempo real, Tiziana Casciano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Miguel Sousa Lobo, de la Universidad de Duke, descubrieron que si bien la gente decía que seleccionaría a una persona “brillante” pero arrogante, en realidad escogían a quien les caían bien. Una de las razones por las cuales se nos excluye cuando exhibimos nuestra inteligencia es el aroma de arrogancia intelectual que la gente percibe en nosotros.

“La arrogancia intelectual con frecuencia, causa una ignorancia incapacitante”.

PETER DRUCKER

Cuando el ego está desequilibrado, hay una relación inversa entre amasar conocimientos y aprender; cuanto más sabemos, más confianza tenemos en nosotros mismos, y cuando nuestra confianza en nuestros conocimientos aumenta hasta el punto en que pensamos que ya no nos queda mucho por aprender, nos volvemos menos abiertos.

Señal de alerta número cuatro

                                     Buscamos aceptación        

Éste es un secreto que nadie les ha contado: la vida es como los primeros años del bachillerato. El mundo en el cual están a punto de entrar está lleno de los egoísmos y rivalidades de la adolescencia, de las inseguridades de los trece años y de las falsas bravuconadas de los catorce.

TOM BROKAW

Como padres, hemos visto cómo preocupa a nuestros hijos la necesidad de aprobación. Más de una vez, al llegar a casa después del trabajo, uno de nuestros hijos se nos ha acercado para decirnos: “¡Papi, ven afuera y mira cómo hago la media luna!”. A veces los niños están tan preocupados por saber si los estamos mirando o no, que se les escapa momentáneamente su nueva habilidad.

¡Vaya, qué lindos dientes tienes!

Para algunos, otorgar aceptación es una manera de obtenerla a cambio. ¿No han visto a alguien halagar a otro a la espera de recibir a cambio su aprobación? Es increíble que el jefe no lo note. En un artículo sobre los aspectos más sutiles de la falsa adulación, Kim Girad, de Business 2.0, sugiere algunas frases que podemos usar:

“Realmente me emociona su propuesta. ¡Qué idea tan original! (La hipérbole debe ser realista.)

“Es como usted lo dijo en la reunión de la semana pasada: La marca lo es todo”. (A los jefes les gusta oír que los citen.)

“Te ves muy bien. Esa dieta alta en proteínas te está funcionando de verdad”. (Personalice sus cumplidos para que suenen sinceros.)

“Entiendo. ¡Qué gran idea! Así lo haré. ¿Dijo que lo quería para esta noche, es correcto? (Muestre que usted oye con atención.)

Humildad

La verdadera humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos hace modestos al recordarnos cuán lejos estamos de lo que podemos ser.

RALPH SOCKMAN

1. nosotros, luego yo (devoción al progreso)
2. soy brillante y no lo soy (dualidad)
3. siempre algo más (descontento constructivo)

“La prueba de una inteligencia de primera, es la habilidad para mantener dos ideas opuestas en la mente y aun así conservar la habilidad de funcionar”

F. SCOTT FITZGERALD

Curiosidad

La ignorancia genuina es provechosa porque puede venir acompañada de humildad, curiosidad y una mente abierta, mientras que la repetición de frases hechas y lugares comunes y el uso de jerga son sólo una presunción de sabiduría y revisten a la mente con una capa resistente a las nuevas ideas.

JOHN DEWEY

La curiosidad unida a la humildad, ayuda a extinguir las cuatro señales del ego gracias a que 1) ejerce la presión de la comparación directamente sobre las ideas, no sobre las personas; 2) afloja las actitudes defensivas; 3) reabre la caja de conocimientos cuando ésta se ha cerrado debido a nuestra exhibición de inteligencia; y 4) invita a quien busca aceptación a formular preguntas, en vez de limitarse a cooperar. La buena noticia es que casi todos somos curiosos, o sea que empezamos con una ventaja. Sin embargo, hay que preguntarse hasta qué punto somos curiosos, y esa respuesta es vital para determinar el valor que creamos.

Veracidad

En algunas situaciones, Cobardía pregunta: “¿Es seguro?”, Conveniencia: “¿Es político? Y Vanidad:”¿Es popular?”. Sin embargo, llega Conciencia e inquiere: “¿Es correcto?”. Llega un momento en que uno debe tomar una posición que no ni segura, ni política  ni popular, y debe tomarla porque Conciencia le dice que es correcta. (Nuestra) vida comienzan su declive el día en que nos volvemos mudos respecto a las cosas que importan.

WILLIAM MORLEY PUNSHON 

El ego es el rubro invisible en el estado de pérdidas y ganancias de toda empresa y en él se esconde sutilmente, razón por la que precisamente, durante décadas, si no siglos, no nos hemos hecho mejores, y quizá tampoco peores.

Con el objetivo claro de mejorar la manera como usted hace negocios, Egonomics presenta un enfoque liberador para la tarea de convertirse en un líder sui géneris y respetado.

Después de leer este libro, usted aprenderá tres principios clave que mantienen el ego saludable:

§  Humildad: cómo encontrar el equilibrio crucial entre demasiado ego e insuficiente ego.

§  Curiosidad: cómo mezclar el pensamiento libre y la disciplina sin introducir un sesgo personal, y

§  Veracidad: cómo eliminar el miedo a dar o recibir retroalimentación para producir la honestidad que se tiene en privado.

El ego y el resultado final

Más de la mitad de las personas en el mundo de los negocios estima que el ego les cuesta a sus empresas entre el 6 y el 15% de los ingresos anuales, y para muchos esta cifra es muy conservadora. Si fuera así el valor del costo promedio seria equivalente a los 1100 millones de dólares, para la empresa promedio que trabajan en las 500 empresas más reseñadas por la Revista Fortune. 

El poder del ego es invasivo e implacable, pero nunca es neutro en su manera de afectar nuestro desempeño.

Cuando se pierde el control sobre el ego

Candy Fiorina, ex directora ejecutiva de Hewlett Packard, dirigió la tan publicitada fusión entre Compaq y Hewlett Packard (HP). Cuando hubo signos evidentes de que la fusión no estaba funcionando como se había planeado, un ejecutivo comentó: “Ella es una ejecutiva muy, muy inteligente, competente y talentosa. No puede simplemente tragarse las lágrimas y decir: “Perdimos”. Otros en el mundo empresarial pueden hacerlo y retirarse. Ella no”. La gran determinación y optimismo de Fiorina fueron buenos para HP al principio. La Revista Fortune la había clasificado como la mujer ejecutiva más poderosa de los Estados Unidos. Con el tiempo, sin embargo, el ego al parecer empezó a trabajar en su contra, y la excepcional determinación y optimismo de Fiorina se convirtieron con frecuencia en inflexibilidad y negación. Menos de tres años después de la fusión que ella misma había impulsado, Fiorina fue despedida.

Cuando el ego se vuelve en contra nuestra, las cuatro señales de alerta que nos indican que estamos perdiendo valor son las siguientes: 1) nos volvemos comparativos, 2) nos ponemos a la defensiva, 3) exhibimos nuestra inteligencia y 4) buscamos aceptación. Cuando estos signos aparecen, podemos estar seguros de estar perdiendo talento.

“Después de unos 500 años, el recurso más escaso y más valioso en los negocios ya no es el capital financiero; es el talento – dijo Geoffrey Colvine, de Fortune. Si no lo cree, simplemente observe cómo las compañías se disputan a los mejores…no hay suficientes de los mejores”.

Para el año 2010, más de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses tendrán más de cuarenta años, y en las próximas décadas la generación de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) será reemplazada por la generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y por la generación Y (nacidos entre 1980 y 2000). Este cambio creará una brecha de oferta y demanda de más de diez millones de trabajadores durante los próximos 2700 días.

El resultado final

Con frecuencia, lo más difícil de manejar en una empresa es el lado humano, y nada es más humano que el ego. La forma como manejamos el ego desde el lado humano afecta todo lo que hacemos en el lado de los negocios, de una manera u otra.

La egonomía tiene tres principios que, unidos, ayudan a efectuar ese cambio: 1) humildad, 2) curiosidad y 3) veracidad. Estos tres principios no sólo nos exigen hacer las cosas de un modo diferente, sino también ser diferentes.

El balance general del ego

El ego es nuestro socio silencioso, muy frecuentemente con un interés mayoritario

CULLEN HIGHTOWER

En 1994, Jeffrey Immelt era vicepresidente y gerente general de General Electric Plastics Americas. En vez de lograr el 20% de crecimiento de las utilidades que se había fijado como objetivo, su resultado fue del 7%, quedándose corto en 50 millones de dólares. En la reunión anual de liderazgo de General Electric (GE), Immelt usó sus estrategias más creativas para evitar encontrarse con Jack Welch el famoso director ejecutivo de GE. Llegaba tarde a las comidas y se iba temprano, y estratégicamente se sentaba en el extremo opuesto de donde estaba Welch durante las reuniones. En la última noche, mientras se dirigía al ascensor, Immelt sintió una mano sobre su hombro. Era Welch: “Jeff, soy gran admirador suyo, pero usted acaba de tener el peor año en la compañía. Lo estimo mucho y sé que puede mejorar, pero tendré que reemplazarlo (en su cargo) si no logra mejorar los resultados”.

Imaginemos ese momento como si fuéramos Immelt y hubiera podido aprovechar esa oportunidad de estar frente con Welch para justificar su desempeño. Era una invitación abierta a dejarse llevar por el ego. Sin embargo, eso no fue lo que sucedió. “Mire, si los resultados no son lo que deberían ser – dijo Immelt, usted no tendrá que despedirme, porque yo me iré por mi propia cuenta.

Tres años más tarde, Welch nombró a Immelt presidente y director ejecutivo de GE Medical Systems, una división de GE. Y cuatro años después de esa promoción, la junta directiva de GE nombró a Immelt para reemplazar a Welch en la dirección ejecutiva.

Nuestra actitud en momentos como ése es la que va tipificando constantemente nuestra carrera. En esa búsqueda, todos cometemos errores, muchos errores, a lo largo del camino, pero no podemos dejar que la imperfección nos desanime.

Señal de alerta número uno

Nos volvemos comparativos

Cuando las compañías se obsesionan con sus competidores –adónde van, qué están haciendo, con quién lo están haciendo, para cuándo lo van a hacer o cuál podrá ser su siguiente paso-, el cociente intelectual de la empresa baja y, por ende, se vuelve menos competitiva. “La competencia cuyo único motivo es competir, sacar a alguien del juego, nunca nos lleva muy lejos –dijo Henry Ford. Al competidor que hay que temerle es al que nunca se preocupa por nosotros, sino que siempre está pensando en hacer lo suyo cada vez mejor.

En una entrevista con Business 2.0, le pidieron al director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, que respondiera a una afirmación que había hecho sobre Google un directivo de Microsoft, dando a entender que ahora Microsoft, desempeñaba el papel de “desvalido”. “El puede decir lo que quiera –dijo Schmidt. A mi me gusta hablar de Google”. Su comentario no fue una ingenuidad competitiva sino una visión apropiada de la competencia y una reacción a la misma.

Mejor que…hasta…

En los negocios, podemos distraernos mirando a quienes están “debajo” de nosotros y, si la distancia es suficientemente grande dejamos de prestarles atención y nos sentimos cómodos. Sin darnos cuenta, ellos –u otros- se nos adelantan. El walkman de Sony era, sin duda alguna, “mejor que” cualquier otro equipo de sonido personal portátil, hasta que llegó el iPod. Sears era “mejor que” cualquiera tienda por departamentos en el mundo, hasta que nació Wal-Mart. General Motors y Ford eran definitivamente “mejores que” cualquier otro fabricante de automóviles, hasta que surgió Toyota, que está por convertirse hoy en día en el más grande de su industria. Las agendas Day-Timer eran “mejores que” el promedio de las agendas hasta la aparición de Outlook…de Palm…de BlackBerry…del Razr de Motorola.

Siempre hay un hasta esperando por cada uno de nosotros si nos quedamos dormidos bajo la evanescente y cálida manta de la comodidad, que nos lleva a hacer suposiciones erróneas, a tener un desempeño mediocre y, a veces a cambiar de rumbo.

Señal de alerta número dos

Nos ponemos a la defensiva

La actitud defensiva es el resultado de una lógica que no tiene sentido. Si estamos equivocados, ¿realmente queremos defender una mala idea u opinión? Y si tenemos razón, ¿contribuirá nuestra actitud defensiva a que aumente o disminuya la fuerza de nuestra postura o la probabilidad de que los demás renuncien a su postura a favor de una mejor vía? ¿Puede nuestra actitud defensiva promover una mejor escucha de ambas partes? ¿Nos hace más fuertes la defensa o negación de nuestras debilidades?

No existe una razón tras nuestra actitud defensiva, pero sí mucha emoción. El miedo es el mortero que mantiene unido el muro de nuestra actitud defensiva. Tenemos miedo de:

§  No haber sido suficientemente inteligentes como para haberlo visto primero;

§  Correr el riesgo de perder lo que ya tenemos o lo que somos si cambiamos;

§  Desprestigiarnos si admitimos estar equivocados;

§  Que el mundo esté cambiando y nosotros no queramos que cambie; por eso defendemos el “viejo mundo”, con la ilusión de que si nos sostenemos suficientemente en nuestra posición, el mundo se ajuste a nosotros;

§  Que el pasado haya sido diferente de lo que pensábamos, y por eso temamos que el futuro sea diferente de lo que queremos que sea; y

§  Ser la retroalimentación que estamos recibiendo.

Si nos ponemos a la defensiva cada vez que otros nos ofrecen sus opiniones acerca de nosotros mismos, dejarán de hacerlo, incluso cuando es algo que nos interesa. Querrán volverse espectadores y dejar que experimentemos para darnos una lección. “No podemos callar al mundo –dijo Arnold Glasgow- sin callarnos primero nosotros mismos”.

Señal de alerta número tres

Exhibimos nuestra inteligencia

Esa mujer dijo que yo estaba actuando como Dios. Por lo tanto yo le dije….

WOODY ALLEN

Cuanto más esperamos que la gente reconozca nuestra inteligencia, que la aprecie o se deslumbre por ella, menos nos escucha, incluso si efectivamente tenemos mejores ideas.

En un estudio sobre 10000 relaciones de trabajo en tiempo real, Tiziana Casciano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Miguel Sousa Lobo, de la Universidad de Duke, descubrieron que si bien la gente decía que seleccionaría a una persona “brillante” pero arrogante, en realidad escogían a quien les caían bien. Una de las razones por las cuales se nos excluye cuando exhibimos nuestra inteligencia es el aroma de arrogancia intelectual que la gente percibe en nosotros.

“La arrogancia intelectual con frecuencia, causa una ignorancia incapacitante”.

PETER DRUCKER

Cuando el ego está desequilibrado, hay una relación inversa entre amasar conocimientos y aprender; cuanto más sabemos, más confianza tenemos en nosotros mismos, y cuando nuestra confianza en nuestros conocimientos aumenta hasta el punto en que pensamos que ya no nos queda mucho por aprender, nos volvemos menos abiertos.

Señal de alerta número cuatro

                                     Buscamos aceptación        

Éste es un secreto que nadie les ha contado: la vida es como los primeros años del bachillerato. El mundo en el cual están a punto de entrar está lleno de los egoísmos y rivalidades de la adolescencia, de las inseguridades de los trece años y de las falsas bravuconadas de los catorce.

TOM BROKAW

Como padres, hemos visto cómo preocupa a nuestros hijos la necesidad de aprobación. Más de una vez, al llegar a casa después del trabajo, uno de nuestros hijos se nos ha acercado para decirnos: “¡Papi, ven afuera y mira cómo hago la media luna!”. A veces los niños están tan preocupados por saber si los estamos mirando o no, que se les escapa momentáneamente su nueva habilidad.

¡Vaya, qué lindos dientes tienes!

Para algunos, otorgar aceptación es una manera de obtenerla a cambio. ¿No han visto a alguien halagar a otro a la espera de recibir a cambio su aprobación? Es increíble que el jefe no lo note. En un artículo sobre los aspectos más sutiles de la falsa adulación, Kim Girad, de Business 2.0, sugiere algunas frases que podemos usar:

“Realmente me emociona su propuesta. ¡Qué idea tan original! (La hipérbole debe ser realista.)

“Es como usted lo dijo en la reunión de la semana pasada: La marca lo es todo”. (A los jefes les gusta oír que los citen.)

“Te ves muy bien. Esa dieta alta en proteínas te está funcionando de verdad”. (Personalice sus cumplidos para que suenen sinceros.)

“Entiendo. ¡Qué gran idea! Así lo haré. ¿Dijo que lo quería para esta noche, es correcto? (Muestre que usted oye con atención.)

Humildad

La verdadera humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos hace modestos al recordarnos cuán lejos estamos de lo que podemos ser.

RALPH SOCKMAN

1.   nosotros, luego yo (devoción al progreso)

2.   soy brillante y no lo soy (dualidad)

3.   siempre algo más (descontento constructivo)

“La prueba de una inteligencia de primera, es la habilidad para mantener dos ideas opuestas en la mente y aun así conservar la habilidad de funcionar”

F. SCOTT FITZGERALD

Curiosidad

La ignorancia genuina es provechosa porque puede venir acompañada de humildad, curiosidad y una mente abierta, mientras que la repetición de frases hechas y lugares comunes y el uso de jerga son sólo una presunción de sabiduría y revisten a la mente con una capa resistente a las nuevas ideas.

JOHN DEWEY

La curiosidad unida a la humildad, ayuda a extinguir las cuatro señales del ego gracias a que 1) ejerce la presión de la comparación directamente sobre las ideas, no sobre las personas; 2) afloja las actitudes defensivas; 3) reabre la caja de conocimientos cuando ésta se ha cerrado debido a nuestra exhibición de inteligencia; y 4) invita a quien busca aceptación a formular preguntas, en vez de limitarse a cooperar. La buena noticia es que casi todos somos curiosos, o sea que empezamos con una ventaja. Sin embargo, hay que preguntarse hasta qué punto somos curiosos, y esa respuesta es vital para determinar el valor que creamos.

Veracidad

En algunas situaciones, Cobardía pregunta: “¿Es seguro?”, Conveniencia: “¿Es político? Y Vanidad:”¿Es popular?”. Sin embargo, llega Conciencia e inquiere: “¿Es correcto?”. Llega un momento en que uno debe tomar una posición que no ni segura, ni política  ni popular, y debe tomarla porque Conciencia le dice que es correcta. (Nuestra) vida comienzan su declive el día en que nos volvemos mudos respecto a las cosas que importan.

WILLIAM MORLEY PUNSHON

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Entrenamiento para vendedores

Por: Gabriel Jaime Soto & Nora Elena Restrepo

Grupo Editorial Norma

Introducción al mundo de las ventas:

Es seguro que si nos preguntan una idea rápida de VENDEDOR, sea algo como:

“… incumplido, pesado, cansón, insistente… si pregunta por mí, diga que no estoy”.

Estas palabras resumen el concepto que la mayoría de las personas tienen acerca de los vendedores. Pero, en otras palabras, el éxito de las empresas está, en gran parte, en manos de sus vendedores y de su capacidad de hacer la diferencia en productos que se asemejan entre sí.

El vendedor debe estar entonces en capacidad de negociar y de satisfacer a un cliente altamente preparado. Esto no es fácil, y para lograrlo es necesario profesionalizar las ventas.

Tres aspectos claves del vendedor de hoy:

Debido a los diversos campos del trabajo en los que un vendedor puede desempeñarse, es complicado definir un perfil único. Por eso se encuentran aspectos que se agrupan en 3 categorías: cualidades, actitudes positivas y profesionalismo.

Cualidades más valoradas por los clientes:

-      Honestidad

-      Capacidad de servicio

-      Entusiasmo

-      Empatía

-      Capacidad de escuchar

-      Ser feliz siendo amigo

Las actitudes positivas hacen la diferencia:

-      Tengo un buen producto

-      Valoro la empresa a la que pertenezco

-      Soy un asesor exitoso

-      Mi cliente quedo satisfecho

-      Me involucro en los cambios

El profesionalismo del vendedor actual:

-      La imagen del vendedor es la imagen de la compañía

-      El costo de cambiar de trabajo es alto

-      Un comprador capacitado exige un vendedor profesional

1. Procedimiento básico en la venta:

Una visita de ventas ordenada y estructurada se desarrolla con base en los siguientes momentos:

Preparación, contacto, desarrollo, cierre, despedida y análisis.

En este capitulo estudiaremos, paso a paso, el procedimiento básico en la venta; los pasos son los siguientes:

1er paso: Preparación o revisión de planes:

Todo en orden…

La mayoría de los vendedores prepara de forma intuitiva sus visitas de ventas, confía en su memoria o en su experiencia. Si al día siguiente tiene una cita, planea lo que le propondrá al cliente y que va a negociar con el. Sin embargo, la preparación de la visita abarca muchos mas aspectos y requiere del diseño de herramientas que aseguren una plantación cuidadosa, técnica y sistemática, pues la preparación puede representar la oportunidad de mejorar eficientemente las vistitas de ventas y puede hacer la diferencia entre una reunión exitosa o un fracaso.

Muchas veces no hay una segunda oportunidad y, por un pequeño detalle que no se planeo y previo, se puede perder el cliente o se puede entorpecer el trabajo de meses de acercamientos y contactos.

2do paso: Saludo, verificación de condiciones de la reunión y acercamiento al cliente:

Pactar las condiciones de la reunión…

Saludo Corporativo:

-      Soy la compañía a la que represento

-      Evitar, confusiones y malentendidos por no realizar un saludo corporativo

Verificación de las condiciones de la reunión:

-      Oportunidades de la visita de ventas

-      El tiempo de duración de la visita

-      La asistencia de las personas que toman la decisión

-      Los equipos requeridos

Acercamiento al cliente:

-      Pasar de los tradicional a lo relacional

Estar siempre en contacto con los clientes, tener conversaciones no solo acerca de negocios, sino también acerca de temas que no estén relacionados; cuales con su hobbies, sus expectativas a largo plazo, metas; conseguir que la relación de negocios, se convierta en una relación de amistad.

3er paso: Presentación de productos y planes:

Este paso, es el corazón de la visita, es el motivo por el que se acordó la reunión, y donde el vendedor, debe ser capaz de ganarse la aprobación del cliente, en cuanto al producto.

4to paso: El cierre como negociación gana – gana:

El momento de la verdad en la venta, el cierre de la venta es el objetivo final de las visitas a la los clientes. A el apuntan todas las acciones y técnicas presentadas anteriormente.

5to paso: Resumen de acuerdos y cobros:

La visita de ventas no termina con el cierre de la negociación. Es necesario que el vendedor se asegure de que tanto él como el comprador tienen claras todas las condiciones del negocio, de que ambos tienen la misma información sobre los acuerdos y de que la interpretan de igual forma.

6to paso: Valor agregado:

Es común escuchar decir a los compradores: “A este vendedor solo le interesa el pedido sugerido o que le acepte la negociación planteada”. Por eso los vendedores, tienden a realizar algo mas, cuando hacemos algo adicional por el cliente, algo que posiblemente él no esperaba y que demuestra que realmente estamos interesados en la relación comercial y no solo en la venta o servicio planteado, construimos relación de amistad comercial.

7mo paso: Registros y reportes:

Este paso, es el momento en que todo lo conseguido, ingresa a la memoria de la compañía. Se anexa todo lo conversado y acordado en la visita, para no tener dudas en alguna reunión futura.

8vo paso: Análisis de la visita:

¿Qué pasó?

El análisis de la visita debe comprender la evaluación de cada uno de los pasos del procedimiento. Se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles pasos se efectuaron y cuales no?

¿Qué estuvo bien?

¿Qué oportunidades de mejoramiento surgieron?

¿Cuáles fueron los efectos positivos en cada paso?

¿Se emplearon las diferentes técnicas aprendidas para el manejo de objeciones, para las presentaciones exitosas y para el cierre?

¿Fue eficaz la técnica utilizada?

¿Se obtuvo el objetivo propuesto?

2. Descubrir las necesidades y asesorar en consecuencia:

Escuchar para presentar ofertas de valor

“Un buen número de hombres se sienten rejuvenecidos cuando se visten a la moda, y asocian el envejecimiento de su vestuario con el de su cuerpo. Así, la compra de nuevas prendas alcanza unas proporciones simbólicas al representar el rejuvenecimiento físico.” 

Valaskakis              

“El marketing sugiere al consumidor que un cierto modelo de vestuario pueda servir para satisfacer una necesidad de estima. No crea una necesidad de estima, pero propone un medio para satisfacerla.”

Kotler

Escuchar es la habilidad para interpretar, definir y responder a los sentimientos expresados por otra persona.

RAZONES MAS COMUNES PARA NO ESCUCHAR

-      Querer hablar antes que el interlocutor.

-      Pensar en lo que se va a decir mientras la otra persona habla.

-      Pensar en temas pendientes, en problemas.

-      No estar interesado en el tema que el interlocutor esta exponiendo.

-      Que el interlocutor este diciendo lo que quien escucha no quiere oír.

-      No estar hablando en un lenguaje común a ambos interlocutores.

-      Por aburrimiento de quien escucha.

-      Por cansancio de quien escucha.

Preguntando aprendemos, conocemos, entendemos, comprobamos, diagnosticamos, interpretamos, recapitulamos, consolidamos, concretamos, concluimos, reflexionamos. Preguntando comunicamos. Y comunicando entendemos las necesidades.

3. Presentaciones exitosas basadas en las necesidades del cliente:

El corazón de la visita de ventas

· Captar la atención.

· Despertar interés.

· Provocar el deseo de compra.

· Promover la acción de decisión.

La estructura de una presentación exitosa de productos y planes se construye con base en el esquema Atención, Interés, Deseo y Acción de decisión.

Por lo que, la estructura de la presentación debe ser:

1. Resumen de la situación (Atención)
2. Idea
3. Cómo funciona (Interés)
4. Beneficios (Deseo)
5. Cierre (Acción de decisión)

Tono de voz en la presentación

Recomendaciones para la presentación de productos y planes:

-      Buen estado emocional

-      Excelente preparación

-      Diseño de presentaciones dinámicas

Pautas para tener en cuenta en la construcción de la presentación:

-      Claridad

-      Interés

-      Credibilidad

-      Persuasión

4. Asesoramiento según las objeciones:

El arte de sortear las dificultades favorablemente

Tenemos que hallar la diferencia entre “objeciones” y “pretextos o excusas”.

La objeción es una razón real, verdadera, que impide que el cliente tome una decisión pero, a la vez, es una manifestación inequívoca de que el cliente esta interesado en la propuesta.

El pretexto o excusa, son algunos de los motivos que los clientes expresan para no tomar una decisión, en los que no esta comprometido su deseo de adquirir el producto o servicio sino otras motivaciones.

Manejo de las objeciones:

Determinar cual o cuales son las verdaderas objeciones, para eso, pueden utilizarse distintos métodos, según las circunstancias:

1. Por medio de preguntas
2. Por el contenido
3. Por el tema de la conversación
4. Por el tiempo de la conversación

Luego de hallar las objeciones, debemos de:

-      Entender la objeción

-      Verificar la objeción

Por ultimo, debemos, manejar la objeción, la verdadera razón por la que el cliente no toma la decisión de compra.

Resumen para el manejo de objeciones:

5. El cierre como negociación gana – gana:

El momento de la verdad de la venta

Para estudiar el cierre no contamos con una serie de pasos como en el procedimiento de visitas, o en las presentaciones exitosas de productos. Sin embargo, si hemos identificado una serie de elementos muy importantes que deben ser tenidos en cuenta a la hora de cerrar la negociación. Ellos son:

1. Conceptos básicos involucrados en el cierre:

- El cierre es el momento de verdad en la venta

- Se ofrece lo que el cliente necesita

- Se debe aprender de los cierres no exitosos

- “Los grandes parlanchines son pequeños realizadores” (Benjamin Franklin)

- El cierre en el proceso de venta es un paso muy importante pero no el principal

2. Recomendaciones para un cierre exitoso:

-      Actitud positiva

-      Control de la visita (entrevista)

-      Permitir que el cliente decida

-      Hacer que el cliente compre

-      Guardar algunos ases bajo la manga

3. Regla general para el cierre:

“La mayoría de los clientes potenciales están listos para comprar antes de que usted lo piense.”

4. Momento adecuado para el cierre:

• Deja de presentar objeciones
• Hace comentarios positivos
• Pregunta por el precio
• Pregunta por la instalación
• Pregunta por la entrega
• Pregunta por el servicio
• Pregunta por el producto
• Pregunta si hay incentivos adicionales por la compra
• Desea mas información acerca del producto
• Pide que le comparen el producto con otros productos
• Comienza a manipular el producto
• Decide probar el producto
• Asiente con movimientos de cabeza
• Hojea o lee los impresos
• Toma el pedido en la mano
• Hace preguntas sobre el precio, los plazos
• Dice que tiene que consultarlo con alguien mas

5. Fallas del vendedor y del comprador al momento del cierre:

Fallas del vendedor:

-      Charla excesiva

-      Temor, miedo de enfrentar el cierre

-      Falta de confianza

-      Actitud inadecuada

-      Peder el estado de animo

-      Perder el rumbo de la visita

Fallas del cliente:

-      Temor a gastar mal su dinero

-      Temor a emplear mal su esfuerzo

-      Temor a ser criticado

-      Falta de concentración en la presentación

6. Técnicas de cierre:

-      Cierre mediante elección de productos y servicios

-      Cierre de supuesto

-      Cierre mediante estimulo y respuesta

-      Cierre mediante resumen

-      Cierre de pacto especial

-      Cierre de historia de éxito

-      Cierre con cambio de vendedor

-      Cierre de venta perdida

6. Comunicación en la venta, diferentes tipos de clientes y su comportamiento:

Hablar el lenguaje del cliente

La comunicación en las ventas, los problemas frecuentes en la comunicación son:

• La falta de un lenguaje común
• La diferencia en el nivel de lenguaje de las personar que intervienen en la comunicación
• Imprecisión o ambigüedad. Ideas no organizadas, carencia de presentación bien hecha
• Falta de atención por parte del oyente
• Actitud y gestos inadecuados. Lenguaje verbal no adecuado
• Canal diferente entre vendedor y cliente

Tipos de comunicación:

Existen 3 tipos de clientes:

-      Clientes visuales:

Se relacionan con su entorno, con las personas que los rodean, predominantemente desde lo visual.

-      Clientes auditivos:

Son personas que prefieren comunicarse a través de los sonidos, de su escucha.

-      Clientes sensoriales:

Para ellos comportamiento del vendedor en una reunión de ventas hace que descarte o se apruebe el proyecto.

Tipos de personalidad del cliente y del vendedor:

Desarrollo de los pasos de la visita de ventas según las personalidades de los clientes:

Estas depende de la personalidad de los clientes; dominantes, sumisos, hostiles y afectivo. Para cada tipo de personalidad, cada punto es tomado de manera muy diferente, por eso se cuenta con pasos, para satisfacer a los 4 tipos de personalidades:

-      Verificación de tiempo

-      Verificación de las personas

-      El acercamiento

-      Las objeciones

-      El cierre

-      El valor agregado

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Introducción
El presente resumen contemplará explicación sobre estrategias creativas, su concepto y clasificación que nos permite a realizar una pauta publicitaria en medios audiovisuales, teniendo en cuenta el objeto de comunicación, sea marca, producto, servicio y empresa, para llegar , en primer instancia a los objetivos comunicacionales, que a su vez estos están fijados por objetivos de Marketing.
Estas estrategias creativas, abarca el genero ficción en el campo audiovisual. Y explicar los medios audiovisuales (la TV, el cine y Internet) desarrollando sus características para los fines de la publicidad de un producto y / servicio.
El presente trabajo permite al estudiante conocer las variables de lenguaje audiovisual y diferenciar las características particulares de los diferentes medios, para poder brindar mejor servicio a una empresa, al momento de realizar proyecciones audiovisuales.
Concepto y Clasificación de Géneros en Medios Audiovisuales
Genero: en el campo audiovisual, es un lenguaje que contempla formas de comunicar hechos, realidades y fantasías hacia un público determinado.
Y se clasifican en: Documental, Animación, Argumental, Ficción, y Clips.
 Documental: Dícese de las películas cinematográficas, por lo general de corta duración, que representan hechos, escenas, experimentos, etc., tomados de la realidad con propósitos informativos. Dentro de este se encuentra como sub-genero el periodístico.
 Animación: Viveza, gracia, movimientos o acciones de personajes imaginarios (dibujos animados). Actualmente se utiliza la digitalización, como técnica de trabajo. Y también en títulos de películas.
 Argumental: Tiene un principio en películas mudas, y actualmente esta disgregados las opiniones sobre como se constituye el genero en el presente siglo.
 Ficción: Son representaciones artísticas para contar un relato, que a su vez toma y tiene incidencia en la sociedad, teniendo en claro que apunta a un publico especifico, con objetivos concretos, y estos a su vez tiene condicionantes como sociales, económicos, y históricos. Puede expresarse como novelas, comedia, drama, y reality shows.
 Clips: El videoclip, con su mezcla extrema de recursos técnicos y expresivos, podría ser pensado como un momento decisivo de esta disolución pero, paradójicamente, ya ha sido clasificado y tiene un lugar en el organigrama.
Cultural: corresponde a la postmodernidad y sus consumidores son los jóvenes. Las características técnicas y formales más frecuentes: “collage” electrónico (imágenes movidas de objetos movidos en varias capas espaciales); división, simultaneidad y fragmentación de la narración en planos y significados; secuencias en un tiempo no lineal; manipulación digital de los colores y formas, absoluta artificiosidad de la composición de la imagen; simulación de escenas, transformaciones geométricas libres, efectos gráficos, fusión, disolución y simultaneidad de imágenes; superposiciones; temas desde ángulos extremos, iluminación desde atrás de la escena, montajes rápidos, utilización del dibujo animado, de imágenes computarizadas y de la danza.
Concepto y Clasificación de Estrategias Creativas
Concepto
Estrategias Creativas: son formas que puede tomar parte de la comunicación. Para romper la barrera emocional del receptor/es, o publico. Tiene una acción persuasiva en la audiencia meta.
Y se clasifican en: humor, emociones, escándalo, demostración, presentadores famosos, y Comparación.
Estas estrategias siempre respeta el enunciado del objeto a comunicar.
Enunciado: es el resumen de argumentos fundamentales que establecen una diferencia positiva a favor del producto, servicio y / o empresa. Y tiene como clasificación:
 El producto: se refiere a las cualidades y características del producto.
 El uso del producto: el argumento gira sobre su funcionalidad, aun cuando técnicamente o no establezca diferencias reales.
 El resultado del uso del producto: el argumento se basa en el beneficio de uso.
 Del resultado del resultado del producto: el argumento se basa en los beneficios obtenidos de los beneficios del producto.
 Enunciado Simbólico: se refiere a las características positivas reales o imaginarias que un producto transfiere a su comprador por el solo hecho de poseerlo, aun cuando no lo use utilitaria o estéticamente.
 Precio: Se limita ha acciones de promoción, por un determinado tiempo.
Respeta el enunciado para que no exista una desviación en los objetivos que son planteados por una empresa, a la hora de hacer una acción comunicacional, mas si es audiovisual, debido a su naturaleza, permite impregnar más en la mente del publico. Por lo tanto sino se cumple con los objetivos comunicacionales, en una audiencia meta. Se cae en hecho artístico, sin cumplir con mínimas expectativas de la empresa.
Clasificación de Estrategias Creativas
1. Humor: Se dice ante un hecho agradable, logra romper las barreras emocionales del receptor al estimulo externo (la publicidad). Se trata de exagerar un hecho conocido y cotidiano, que en el receptor produce la sensación de placer. Tiende a que una situación placentera específica perciba el mensaje. Se debe tener en cuenta la ventaja competitiva del objeto (producto- servicio-marca).
Ventaja: Capta la atención del grupo objetivo o audiencia meta.
Desventajas: Ridiculiza al objeto de la comunicación (marca, producto, servicio, empresa),
Ridiculiza a la audiencia meta, que la audiencia meta que se acuerde del chiste y no se acuerde del producto, marca, u otro objeto a comunicar. Y para ello tiene solución: primero que la exageración del hecho cotidiano este virando a los atributos del producto que se quiere comunicar, segundo haciendo investigación sobre la audiencia meta o grupo objetivo, tercero que el chiste tenga nacimiento en los atributos del producto, u otro objeto de comunicación y cuarto, que no agravie a la audiencia meta
2. Emociones: En este caso es trabajar la acción comunicacional, con la memoria emotiva. Apela a las situaciones al grupo que se dirige, es la situación más fuerte vivida o no. Aquí es donde se presenta la fantasía. Trabaja también con utopías, el ideal de familia, el ideal de madre. Esta plataforma es la más utilizada (quizás la más efectiva) en los países latinoamericanos. Y dentro de esta plataforma puede encontrar emociones “bajas”, estas están ligadas con el escándalo. Pero sigue actuando en la memoria emotiva, pero el recuerdo es caótico, el cual refleja situaciones desagradables, que realmente se pudiera y / o pudo cumplir un determinado hecho.
Ventaja: Capta la atención por el hecho de manifestar los recuerdos.
Desventaja: La audiencia meta recuerdo la situación del aviso, y no el producto, marca. Sino vira sobre los atributos del producto.
3. Escándalo: Esta plataforma es poco utilizada. Esta tercera estrategia acciona como una “cachetada” sobre la audiencia meta. Mediante argumentos especifico fractura pautas sociales- morales, que va cambiando según sea la cultura de un determinado país.
Ventajas: la pieza publicitaria, tendrá repercusiones y debates públicos (publicidad x publicidad = publicidad), Al romper las pautas sociales, puede establecer un cambio en lo ideológico.
Desventajas: Puede llegar a agraviar a la audiencia meta, y repudiada en la sociedad, la audiencia meta, recuerde el “cachetazo” pero no de los atributos del producto o malinterpreta el mensaje.
4. Demostración: Esta plataforma tiene en principio el objetivo general de la comunicación. El mensaje tiene que estar compuesto por contenidos o argumentos sólidos, que reflejen las cualidades del producto.
La publicidad Nacional de orden estatal: tiene una actitud racional que el emisor comunica al receptor, no tiene hechos artísticos. Se basa en hechos arguméntales.
Ventaja: Capta la atención en audiencia meta, en los mercados especializados.
Desventaja: Puede ser excesiva los argumentos hacia un producto.
5. Presentadores Famosos: En esta plataforma debe interesar dos factores para lograr el objetivo de comunicar eficientemente, primero el líder referencial, y el segundo el testimonial.
A. Líder referencial: Es una personaje (actor, director de cine, cantante) que identifique a la audiencia meta o grupo objetivo. El beneficio es que el / los receptores no razona el mensaje, ya que el personaje le mucha “fuerza” al mensaje. Y dentro de esta clasificación se encuentran:
A1) Presentadores Famosos reconocidos: El perfil es menor, debido al fácil reconocimiento que tiene la audiencia meta, pero tiene mayor fuerza a la hora de comunicar el mensaje, ya que la audiencia meta registra la comunicación.
A2) Presentadores Famosos No reconocidos: En este caso tiene una ventaja: se prefiere porque carece de vida pública. La desventaja es que debe tener mayor perfil para la identificación.
B. Testimoniales: Son personas que habla sobre el beneficio del producto, o solamente aparecen en pantalla recomendando explicita o implícitamente el producto.
Ventajas: Capta la atención de la audiencia meta a través de un líder referencial, en el cual se identifica, o desea tener su estilo de vida. Registra el producto, servicio o marca,
Desventajas: La incorrecta elección del personaje, para el producto y para el grupo objetivo., Que un personaje determinado tenga problemas “serios” (judiciales, por ejemplo), y que afecten negativamente al producto, marca, servicio y / o empresa.
6- Comparación: Esta plataforma tiene como característica ser agresiva, tiende a captar la atención a través de la agresión, golpea a la competencia. Mediante esta estrategia permite lograr una interpretación conceptual del objeto de la comunicación, sea marca, producto, servicio, poniendo en manifiesta ventajas o virtudes positivas competitivas, y instalado a su vez aspectos negativos de la competencia
Desventajas: El relato del anuncio de ser sólida y consistente, de lo contrario la competencia puede encontrar puntos débiles, y contestar de la misma, trayendo perjuicio al primero que utilizo la plataforma., Existe desgaste, si dos empresas o marca, están en intensiva replica, si bien no existe en nuestro mercado, pero si en EEUU.
Ventajas: Se encuentra la debilidad de la competencia.
Para ser útil esta plataforma: Debe existir una competencia real, la misma audiencia meta o grupo objetivo, mismo posicionamiento y tiempo. Debe poseer una imagen fuerte (es decir un alto posicionamiento de marca en el mercado)
Si bien para hacer una acción comunicacional se debe conocer el enunciado, o el discurso principal sobre un objeto especifico (marca, producto, servicio, empresa), y al conocer el enunciado puede establecer diferente formas de comunicar el mensaje, y estas son las estrategias o plataformas creativas que puede tomar el lenguaje de un determinado enunciado o discurso publicitario, pero también para que estas estrategias creativas sean útiles, también debe tenerse en cuenta el medio audiovisual, para saber cual es la eficacia del mensaje o la acción comunicacional en un medio determinado.
Clasificación de medios Audiovisuales
La Televisión
Es un medio de naturaleza audiovisual que permite recibir al mismo tiempo la imagen y el sonido,
Existen dos tipos de soportes el canal o repetidoras: Desde el punto de vista publicitario, el canal sea nacional o regional, permite realizar anuncios para zona correspondiente, en cambio si es una repetidora de un canal nacional, no permite realizar ninguna pauta publicitaria local, debido a su carácter de emisor.
Las formas publicitarias utilizadas en la televisión son básicamente las tres siguientes:
1. Los spots: Son películas de corta duración, generalmente entre veinte y treinta segundos, que se emiten entre los diferentes programas o en el intermedio de los mismos.
2. Los programas: Son las emisiones habituales de las diferentes emisoras de televisión, que pueden ser organizadas o patrocinados por determinados por determinadas empresas, a fin de atraer la atención hacia la publicidad que se realiza durante los mismos.
3. Los publi-reportajes: Son pequeñas películas de duración.
Características de la televisión como medio publicitario
Entre las principales características de la televisión como medio publicitario están las siguientes:
1. Naturaleza Audiovisual: La televisión permite ver un producto y simultáneamente oír un comentario sobre el mismo. Esta naturaleza audiovisual hace que la eficacia del medio sea muy grande, sobre todo para aquellos productos cuya observación representa en si misma un estimulo para los fines publicitarios, así como para aquellos otros productos que permiten demostrar los resultados de su uso o funcionalidad.
2. Selectividad Geográfica: La televisión puede tener en carácter selectivo en la medida que existan circuitos de ámbito regional y local. Ello permite emitir los mensajes publicitarios solamente a las personas que viven en el ámbito del circuito de televisión correspondiente.
3. Gran penetración: Las características que concurren en la televisión, principalmente la de informar y entretener. Desde el punto de vista publicitario, ningún medio ofrece las posibilidades de hacer llegar un mensaje a una audiencia tan elevada como la televisión.
4. Fugacidad de los mensajes: La publicidad en la televisión suele hacerse mediante spots de unos 20 segundos, lo que quiere decir que si por alguna razón no se observa el spot, el mensaje no puede surtir efectos. Este inconveniente se reduce como consecuencia de la grabación de algunos programas en video por parte de algunos teleespectadores.
5. Alto costo: Realizar acciones comunicacionales en franja horaria Prime Time (20:30 a 23:30 horas), en Argentina, oscila entre 80 a 100 $ el segundo, si el spot es de 30 segundos a 80$ el segundo es 2400S por emisión o salida al aire. No obstante, esto no quiere decir que este medio sea más caro o barato que otros, ya que la comparación debe hacerse en base a la eficacia del medio.
El Cine
Es un medio de naturaleza audiovisual, que permite recibir simultáneamente la imagen y el sonido.
La proyección de las películas se realiza básicamente en tres tipos de Salas:
1. Salas comerciales: Estas abiertas a todos al público en general. Una empresa dedica a esto a exhibiciones de películas es el Village,
2. Sala Cine Clubs: Estas salas, en Argentina, tiene carácter cultural. Donde un director o festival pueden proyectar sus trabajos, primero porque los temas sociales están presente en el relato del filmes y / o cortometrajes
3. Sala particulares Estas son locales de propiedad de empresas, o que alquilan a un organismo, Ej. Hotel Hilton, si bien en una sala de convención, por su infraestructura le permite convertirse en una sala, para una convención o lanzamiento de Imagen de Empresa, siempre hablando de una empresa multinacional. También se da en empresas locales, pero se busca un sala a las posibilidades y comodidades de la empresa que quiere realizar el evento, en el cual se utilizará medios audiovisuales,
Estos son los soportes que puede tomar este medio.
En cuanto a las principales formas publicitarias son las siguientes:
1. Las películas: Son filmaciones de diversa naturaleza y de duración variable, que en su conjunto pueden servir de base para transmitir la comunicación publicitaria. Esta forma publicitaria tiene su utilización más habitual en el campo industrial e institucional.
2. Los cortos-metrajes: Están representados por aquellas películas de corta duración que se suelen proyectar en los entreactos de las salas comerciales y de cine clubs.
3. Las diapositivas: Son filminas de carácter estático que sirve para dar conferencias empresariales, Ej. Una empresa expone su política de logística a distribuidores actuales y potenciales. O en presentaciones que hace una agencia a la empresa, para explicarle en que consistirá la campaña.
Características del Cine como medio publicitario
Las principales características de las películas como medio publicitario son los siguientes:
1. Naturaleza Audiovisual: Esta característica de las películas es equivalente a la que tiene la televisión
2. Selectividad Geográfica: La publicidad a través del cine ofrece una gran selectividad al poder contratar el anunciante su proyección en las salas de las localidades que le interese.
3. Versatilidad: En el cine puede realizarse todo tipo de publicidad que no sea contraria a las normas generales existentes, lo que permite atraer hacia él la publicidad de aquellos productos y / o servicios que tienen en la televisión una publicidad restringida o prohibida. De esta forma, el cine se convierte para estos productos en el principal medio audiovisual.
4. Calidad del medio: Las características técnicas que tienen normalmente las salas de proyección, con grandes pantallas, riqueza de sonido, calidad de películas, etcétera, confiere a este medio una gran riqueza para la realización publicitaria.
5. Poca selectividad demográfica: La selectividad de la publicidad en el cine es generalmente muy reducida, ya que a las diferentes salas de proyección puede normalmente asistir todo tipo de públicos. Solamente para algunas películas específicas puede darse alguna selectividad.
6. Fugacidad de los mensajes: La fugacidad del mensaje en el cine suele ser elevado como consecuencia de la brevedad de los mismos y de la pérdida de contacto con él.
Internet
La red Internet engloba a una red de redes, o sea que permite la interconexión de múltiples redes unidas entre sí. Esta operación se realiza a través de encaminadores o gateways que permiten el paso de información de una computadora a otra, que pueden pertenecer a redes distintas. Actualmente, la gran red de redes logra unir más de 80 millones de usuarios alrededor de todo el planeta por vía satélite, fibra óptica o por teléfono. En los comienzos, el principal motivo de interés para conectarse era aprovechar la posibilidad de enviar y recibir correo electrónico a nivel internacional y acceder a los foros de Newsgroups. Existen dos soportes de este medio:
1. World Wide Web: es un servicio que permite acceder a todo tipo de información presentada en forma de páginas, que se vinculan unas con otras a nivel de hipertexto. Este servicio se inauguró en 1993 y produjo una revolución a nivel mundial. En nuestro país, la red Internet comenzó siendo considerada un producto de importación, pues el ciento por ciento de la información consultada provenía del exterior. Ahora, gran número de empresas, universidades y particulares colocan información en la red; de modo que alcanza un 25% del tráfico nacional de información.
2. Correo Electrónico: es un servicio que permite enviar un mensaje directo a la computadora de cualquier persona del mundo que posea conexión con Internet. Su manejo es muy sencillo y se prevé que en el mediano plazo reemplace al fax.
Las Formas publicitarias de Internet son:
1. Newgroups: son básicamente casillas de correo a las que cualquiera puede escribir, o leer para realizar consultas o aportar conocimientos sobre algún tema específico. Los newsgroups se cuentan por miles y las temáticas que los reúnen resultan muy variadas. Lo cual permite localizar fácilmente diferentes segmentos de mercados, para poder ejecutar una comunicación publicitaria de un producto o servicio.
2. Banners: es una lámina o marco, donde se encuentra el anuncio publicitario, funciona como vinculo de una página Web. Dependiendo de un software, algunas logran expandirse en toda la pantalla del monitor, tapando la misma pagina Web, a la cual esta ligada comercialmente.
3. Newletters: son boletines informativos, que mandan en forma directa a los usuarios de una página Web determinada, al correo electrónico del usuario de esa página. Actualmente existe robo de base de datos, que permite accionar en usuarios del medio, y así logar más contactos, Los productos y servicios que se encuentran: Bodegas de Vino, Servicio de Encuentros, Telefonía Celular, Magazine de Economía, etcétera.
4. Servidores de Búsqueda: Son paginas Web que permite al usuario de Internet buscar todo tipo de información, las mas conocidas son: Hotmail, Yahoo, y Google, hay otros, pero estos son las más utilizados en Latinoamérica. En las cuales también poseen publicidad, debido a su cantidad de usuarios.
5. Chat Rooms (sala de conversaciones): En estas existen miles, donde existen temas diversos. Existen salas de: Salud, Belleza, sexualidad, política, religión. Etc. Lo cual encuentra accesiblemente al nicho de mercado de un producto y o servicio.
6. Programas: Estas son páginas Web que brindan el servicio de “bajar” programas como: Eudora-mail, Mecano 98, Acrobat Reader, Copernic, etc. De esa manera publicita a la página Web, a la empresa proveedora, y permite colocar otras marcas de software.
7. Cortometrajes: Son películas de corta duración, que empresas realizan a veces exclusivamente o no, para mostrar sus productos o servicios.
Características de Internet como medio publicitario
1. Selectividad Demográfica: Mediante las diferentes paginas Web, tiene una cierta selectividad demográfica, ya que llegan a de terminados tipos de públicos.
2. Flexibilidad de tiempo: El anuncio publicitario de una empresa, esta presente, mediante una página Web, 24 horas, durante un tiempo determinado.
3. Calidad del medio: Con la utilización de multimedia, permite bajar ciertas realizaciones publicitarias. Siempre teniendo sus límites de carga.
4. Permanencia: Para instalar un banners y / o en la portada de la pagina webse ejecuta una sola a vez hasta la finalización del pautado o del mensaje, Ej. Día del Padre Mayo, junio.. Pero para servidores, la permanencia es reducida porque debe actualizarse día a día, en los newletters es semanalmente o mensualmente, dependiendo de la política comunicacional de la empresa.
5. Impacto: Cuando se habla de newletters, newgroups, estamos hablando de publicidad directa que puede tener impacto en el destinatario, al considerarla este como algo personal, a pesar de sabe realmente que se envía a otras muchas personas. La importancia de su impacto dependerá de la presentación y redacción de la propia publicidad, así como de la cantidad de publicidad directa que el sujeto reciba.
6. Economía: El costo de conseguir nuevos clientes gracias a este tipo de publicidad es una fracción de lo que costaría a través de los medios tradicionales. También se ahorran los costos de asesoría
7. Necesidad de disponer de un censo: Para hacer publicidad (sea banners, newletters, newgroups, chats) requiere la existencia de censo, con los nombres, y correo electrónico de las personas a las se desea enviar la publicidad.
Ventajas
Ahorra tiempo.
Puede ser casi automática al demandar poco tiempo. El tiempo ahorrado puede ser usado en otras actividades productivas.
Bajos costos y mayores beneficios.
El costo de conseguir nuevos clientes gracias a este tipo de publicidad es una fracción de lo que costaría a través de los medios tradicionales. También se ahorran los costos de asesoría. Los productos o servicios pueden ser publicitados las 24 horas del día no sólo al mercado local. Uno de los mejores aspectos de publicitar un producto o servicio por Internet es que el lanzamiento y los costos operacionales son bajos y es posible acceder a los compradores potenciales a un ritmo sin precedentes. Es posible medir los resultados de la publicidad on line en sólo cuestión de días, mientras que con los medios convencionales se necesitan meses para conducir un estudio.
Mayor audiencia.
Se puede tener acceso a más clientes. Un gran número de clientes puede ser alcanzado alrededor
del mundo lo que no es normalmente disponible a través de las herramientas publicitarias tradicionales.
 Determinación de Necesidades
A través de Internet, es fácil encontrar cuáles son las necesidades de nuestros clientes al rastrear sus pasatiempos y preferencias a través de una página Web. Esto nos permitirá tener más éxito al ajustar nuestros negocios con base en lo que los clientes realmente quieren y desean pagar en lugar de hacerlo con base en lo que creemos que quieren.
 Riesgos Relativamente Bajos
Se puede invertir poco dinero probando nuevas ideas y si éstas no son sirven, no se ha perdido realmente mucho dinero. Además, el estudio de los resultados de la publicidad puede ser fácil y económicamente medidos a través de las respuestas de los clientes al nuevo producto o idea.
Los clientes pueden comunicarse fácilmente con la empresa a través del correo electrónico, así que, la comunicación es bidireccional.
Lo que hace de la publicidad en Internet, muchas veces, una forma de publicidad de respuesta directa.
Desventajas
La publicidad en Internet es fácilmente detectada por la competencia.
La competencia puede estar fácilmente al tanto de los posibles sitios en donde nos podemos anunciar, estudiando así nuestras campañas y pudiendo superarlas rápidamente.
Los usuarios de Internet están cansados de la publicidad on line, y por eso la evitan constantemente.
Internet está plagado de anuncios publicitarios, al punto de que muchos servicios supuestamente gratis (e-mails, motores de búsquedas, redes de información, comunidades virtuales, etc.) son pagados por los anunciantes, a cambio de que los usuarios vean constantemente banners, pantallas en miniatura, reciban newsletters (boletines informativos), etcétera. En respuesta a esta situación, los usuarios tratan de bloquear dichas herramientas publicitarias.
La publicidad en Internet solamente va dirigida a los usuarios de Internet
No todas las personas tienen acceso a Internet, ni siquiera todas las que tienen acceso a una computadora. Sin embargo, esto está cambiando.
No es fácil encontrar las páginas que resultarán mejor para publicitar determinado producto o servicio.

Cada día surgen nuevas páginas y sitios en Internet, y se modifican o mueren otros. A parte de eso, los usuarios no son tan fieles a las Web-pages como lo son a emisoras de radio o canales de televisión, lo que dificulta la tarea de determinar en donde publicitar por Internet.
Las costumbres de los usuarios de Internet cuando están conectados a la red cambian frecuentemente, es decir, los sitios que acostumbran a visitar pueden ser reemplazados fácilmente por otros en sólo semanas.
¿A qué empresas les conviene anunciarse en Internet?
Si la empresa en cuestión lo que busca es penetración local, la publicidad en Internet no sería probablemente la mejor opción. Sin embargo, si lo que busca es penetrar en un mercado nacional o mundial entonces la publicidad por Internet es lo mejor, lo mismo que para aquellas que necesiten de una publicidad continua.
Debido al costo de este tipo de publicidad, pude resultar conveniente para empresas que no cuenten con grandes presupuestos para publicidad y mercadeo, pero sí deben contar con la capacidad para atender grandes de mandas del bien o servicio que ofrezcan.

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INTUICIÓN ESTRATÉGICA

La chispa creativa

en la realización humana

William Duggan

Grupo Editorial Norma

Destello versus parpadeo

Una introducción a la intuición estratégica

Es un secreto a voces que las buenas ideas nos llegan como destellos de lucidez, casi siempre cuando no las esperamos. Probablemente le ha pasado a usted –en la ducha, al subir a un tren o en un embotellamiento de tránsito, al borde de dormirse, mientras nada o al limpiarse los dientes por la mañana.

De repente, lo sacude. Se le junta todo en la mente. Conecta los puntos. Puede producir un gran “aja” o una serie de pequeños asentimientos que le van mostrando el camino a seguir. Se disipa la niebla y usted ve lo que tiene que hacer. Todo parece tan obvio. Un momento antes usted no tenía la menor idea. Y ahora ya la tiene. La intuición estratégica ha llegado.

Si este tipo de destello perspicaz le ha sucedido alguna vez: usted está en muy buena compañía. Ése es el elemento clave de los grandes logros de la historia humana: como Bill Gates fundó Microsoft, como encontró su estilo Picasso, como triunfó finalmente el movimiento de los derechos civiles, como conquistaron Internet los tipos de Google, como conquistó Napoleón a Europa, y así sucesivamente a través de todas las épocas. Es la forma como los innovadores logran sus innovaciones, como los artistas tienen sus ideas creativas, como los visionarios logran su visión, como los científicos hacen sus descubrimientos y como las buenas ideas de toda clase surgen en la mente humana.

Revolución en la Tierra

Destellos de lucidez en los descubrimientos científicos

La revolución científica dio lugar a una larga lista de logros específicos, desde los de Copérnico en astronomía, hasta los de Newton en física. También nos dio el método más respetado de producción de ideas útiles: el método científico. Si las leyes de la ciencia rigen la naturaleza, el método científico es el camino para descubrirlas. El método científico es tan exitoso, que la mayoría de las profesiones de hoy día –el derecho, la administración de empresas y muchas otras- tratan de emularlo. Por eso preguntamos: ¿viola la intuición estratégica el método científico? Si el método científico puede resolver problemas en tantos campos, tal vez la estrategia sea sólo otra manera de resolver problemas. En vez de aplicar intuición a la estrategia, ¿por qué no aplicar el método científico?

Las dos mitades de un cerebro

La memoria inteligente en la neurociencia

¿De qué manera un destello de lucidez puede darle una idea para actuar? Durante mucho tiempo los científicos creyeron que este destello de lucidez provenía del hemisferio derecho del cerebro, donde se da el pensamiento creativo, imaginativo e intuitivo. El hemisferio izquierdo del cerebro maneja el pensamiento lógico, analítico, racional. En 1981, Roger Sperry ganó el premio Nobel por sus investigaciones sobre el cerebro de dos lados. En su discurso de aceptación del Nobel anotó lo siguiente:

En un mismo individuo puede observarse que emplea coherentemente una u otra de las dos distintas formas de enfoque y estrategia mentales, como si fuera dos personas distintas, según que esté usando el hemisferio izquierdo o el derecho.

Hoy en día, los científicos ya no creen que un lado del cerebro sea creativo y el otro racional. El nuevo modelo pone a la intuición y el análisis juntos en todos los modos de pensar.

No hay tal cosa como “análisis puro” o “intuición pura”.

El teniente M. le salva

a usted la vida

La intuición experta en acción

En el laboratorio usted da a sus sujetos una tarea cada vez y estudia cómo la hacen. En la vida real usted decide no sólo cómo hacer una tarea, sino también cuál tarea hacer. ¿Funciona la memoria inteligente para ambos casos? Decidir cuál tarea hacer significa fijar una meta, decidir cómo hacerla significa elegir un rumbo. El resultado es una estrategia. En la memoria inteligente esta estrategia proviene de un destello de lucidez que reúne en su cerebro elementos pasados.

Sin embargo, un psicólogo investigador –Gary Klein- supera este punto. Él observa a expertos en acción –soldados, bomberos y enfermeras de salas de urgencia- y les pregunta luego cómo decidieron hacer lo que hicieron. Klein fue el pionero del estudio empírico de la intuición experta: cómo la memoria inteligente trae experiencias pasadas y las relaciona con situaciones similares.

Estos son destellos de lucidez más pequeños que la intuición estratégica, pero en esencia funcionan de la misma manera en el cerebro. La intuición experta funciona rápidamente en situaciones conocidas. La intuición estratégica funciona más despacio en situaciones nuevas.

Klein se puso a estudiar eso: qué sucede exactamente en las mentes de los expertos en acción. Él nos ofrece una observación detallada de la manera como funciona la memoria inteligente en la vida real. Veremos lo que Klein nos dice respecto a cómo funciona la intuición experta y luego cómo encaja eso en la intuición estratégica.

Klein empezó como asistente de investigación en la Universidad de Pittsburgh. En el verano de 1985 dejó el laboratorio para estudiar  su primer conjunto de sujetos en acción: los bomberos de Cleveland. En el laboratorio usted asigna una meta a sus sujetos y varias opciones de cómo lograrla, con el fin de ver cómo sopesan las opciones y toman una decisión, pero los bomberos no tienen tiempo para eso. Tienen que actuar rápido. En vez de eso, Klein recuerda que “esperaba que sólo se les ocurrirían dos opciones principales y que las compartirían entre sí”

Su oportunidad de probar esa hipótesis llegó en su primera tarde en el cuartel de bomberos. La alarma sonó, pero no por un incendio. Se trataba de un herido grave. El equipo de rescate de emergencia entró en acción, con el teniente M. a la cabeza. Klein los acompaño a la escena de la emergencia. Más tarde entrevisto al teniente para saber exactamente cómo había tomado éste su decisión.

En la entrevista, el teniente M. le dijo a Klein que cada decisión que había tomado se le había ocurrido como una sola idea. En ningún momento se fijó una meta, contempló opciones, las sopesó y eligió entre ellas. Sus actuaciones provenían de una sola opción que surgía en su mente, y luego de la siguiente, y luego de la siguiente, y así a lo largo de todo el acontecimiento…Ése fue el descubrimiento que yo había esperado. Había tropezado con el fenómeno de la intuición.

El corso conquista a Europa

El Coup d´Oeil en la estrategia militar clásica

En la historia de la estrategia, 1810 se destaca como un año clave por dos razones. Primera, porque es el año en el que la palabra estrategia ingresó al idioma inglés, lo cual es muy tardío, pues una palabra común y corriente: táctica, figuraba en el idioma desde 1626, casi dos siglos antes.

Segunda, porque 1810 es el año en el que Carl von Clausewitz se convirtió en estratega. Tenía entonces treinta años de edad y era un ambicioso oficial del ejército prusiano con mente de intelectual. Ingresó a la Academia de Guerra de Berlín en 1801, el mismo año en que la fundaron, y tres años más tarde se graduó como el primer alumno de su clase. Pasó al servicio activo, peleó en una de las mayores derrotas prusianas y estuvo dos años prisionero. Liberado en 1808, se unió a un pequeño grupo que estaba reorganizando un ejército prusiano. En 1810 regresó a la academia como profesor de estrategia. Von Clausewitz llegó a ser el principal teórico de estrategia en el mundo occidental y lo sigue siendo aún hoy.

Von Clausewitz, escribe sobre Napoleón:

Este fácil d´oeil (golpe de estado) del General, este sencillo arte de formar nociones, esta personificación de toda la actividad guerrera, es tan entera y completamente el alma del método correcto de conducir la guerra, que de ninguna otra manera, sino de esta forma amplia, es posible concebir la libertad de la mente que es indispensable si ha de dominar los hechos, no ser dominada por ellos.

El arte de la guerra consiste, con un ejército numéricamente inferior, en tener siempre fuerzas superiores a las del enemigo en el punto que debe ser atacado o defendido…es una manera intuitiva de actuar que constituye propiamente el genio de la guerra.

Napoleón Bonaparte

Buda guerrero

La senda hacia la mente del principiante

Ahora nos volvemos a Asia, en donde encontramos una tradición de estrategia militar muy diferente de la académica y formal de Von Clausewitz. Allí, la estrategia viene en forma de filosofía antigua: hindú, budista y taoísta. En contenido, sin embargo, Oriente y Occidente tienen mucho en común. Encontramos intuición estratégica en ambos. La forma es diferente, pero la idea es la misma. Por ejemplo, los budistas aspiran a confundirse con el universo, y es un destello de lucidez lo que hace que eso suceda.

La estrategia militar y la filosofía asiática podrían parecer una pareja extraña. Para Occidente, la filosofía asiática evoca meditación y paz, no conflicto armado. El mahatma Gandhi predicaba la no violencia durante la lucha por la independencia de India. Hoy en día el que predica la no violencia es el tibetano Dalai Lama. El yoga y el zen son métodos populares de relajación. ¿Qué tiene que ver todo eso con la guerra?

Hay una muy conocida tradición moderna con un enlace directo entre la estrategia militar y la filosofía asiática: las artes marciales asiáticas. Sus nombres las delatan: judo, kendo, aikido e incluso karate (aunque el nombre correcto es karatedo). La palabra “do” significa “tao”. En China, el tao pasó de ser una religión folklórica a ser una filosofía espiritual más formal, alrededor del año 400 a. de C. En India, el budismo se mezcló con el tao para formar el budismo zen. Las artes marciales asiáticas adoptaron la filosofía zen con el tao como idea central.

La estrategia militar asiática nos muestra intuición estratégica de una forma altamente filosófica. La intuición estratégica es con mucho una filosofía de la acción en cualquier campo, militar o no. La intuición estratégica requiere esa disciplina que la filosofía asiática enseña. Las tradiciones hindú, budista y tao son muy antiguas y muy diversas: en un extremo son religiones y en el otro son métodos prácticos de guerra. Aquí nosotros estudiamos el extremo práctico del espectro, en el que un destello de lucidez conduce a un ritmo útil de acción. Sin embargo, hasta ese “impío” lado práctico tiene un ángulo espiritual, no como religión, sino como paz interior.

Gates y los chicos de

Google van por ello

La innovación estratégica en los negocios

Nuestro siguiente campo de acción es la estrategia en los negocios. Aquí encontramos un ejemplo reciente de un gran cambio, que iguala la revolución científica de Kuhn desde Copérnico hasta Newton: la revolución en los computadores personales –PC-  desde Microsoft hasta Google.

La revolución científica desde Copérnico hasta Newton tomó 170 años, pero la revolución PC desde Microsoft hasta Google apenas tomó 23. Eso significa volúmenes enteros sobre desarrollos en los negocios modernos. Ambas revoluciones cambiaron el mundo, pero la segunda mucho más rápidamente que la primera.

El gran éxito de la revolución PC sirve de ejemplo sobresaliente de lo que todas las empresas buscan hasta cierto punto: la innovación estratégica. No toda innovación conduce a la victoria. Una innovación es estratégica cuando pone a su estrategia en un rumbo nuevo que rinde su fruto al final. La revolución PC mostró innovación estratégica de parte de grandes ganadores como Microsoft y Google, pero también de firmas no tan notables como Apple e IBM.

Este capítulo pregunta cómo se les ocurrieron a los líderes de esas firmas las ideas ganadoras que son el núcleo de sus innovaciones estratégicas. Efectivamente, descubrimos que la respuesta es la intuición estratégica.

Luego comparamos lo que la intuición estratégica nos dice sobre la innovación estratégica, con el principal modelo convencional de estrategia empresarial. Ese modelo proviene de Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus dos libros de la década de los 80, Competitive Strategy y Competitive Advantage, todavía dominan el campo. Porter fue el primero en aplicar análisis económico a la estrategia empresarial como una herramienta útil para los gerentes. Usted encuentra sus ideas y métodos en los cursos sobre estrategia de las escuelas de negocios, en las técnicas que los consultores y el personal de las compañías utilizan en estrategia e incluso en el lenguaje que la gente usa cuando habla de estrategia empresarial.

Según las últimas cuentas, Porter es la más citada autoridad mundial en asuntos empresariales, tanto en Internet como en las publicaciones académicas y en los periódicos. Efectivamente, la intuición estratégica ofrece una perspectiva muy diferente de la innovación estratégica de Porter. No obstante, nosotros concluimos con una manera de reconciliar las dos, gracias al trabajo de otros destacados economistas, Daniel Kahneman y Joseph Schumpeter, cuyas obras sirven para ver cuál es el papel desempeñado por el análisis y la intuición en el pensamiento estratégico. Al fin y al cabo, los negocios pueden beneficiarse tanto de los métodos analíticos como los de Porter y los de la intuición estratégica, siempre y cuando estemos ciertos de lo que cada una de esas herramientas puede hacer.

Brin y Page estaban persuadidos de haber encontrado el camino hacia una tesis de doctorado gracias a la aplicación del PageRank a Internet…Page, Brin y Morwani aportaron ideas al proyecto en evolución.

Morwani dijo que muy pronto estaría claro que lo que habían creado juntos era algo más que simplemente una manera de fortalecer su investigación académica.

Sin proponérselo, el trío había producido un sistema de categorización para Internet, y en el proceso había resuelto, sin darse cuenta, uno de los problemas centrales de buscar información en la Red. “No se trato de que se hubieran sentado y dijeran: “Vamos a armar el próximo gran buscador”. Estaban tratando de resolver problemas interesantes y tropezaron con unas ideas estupendas”, dijo Morwani.

Advierta usted que “sin darse cuenta” “tropezaron con” su descubrimiento en Internet. Brin y Page no se propusieron armar un motor de búsqueda, pero finalmente vieron que eso era lo que habían hecho. Su presencia de ánimo los liberaba para cambiar de metas, para ir donde la nueva combinación los llevaba. Armaron un prototipo de PageRank para uso interno de la Universidad de Stanford.

Al compañero de oficina de Page, Sean Anderson, se le ocurrió un nuevo nombre más fácil de recordar: Google, término que usaron alguna vez para escribir, erróneamente la palabra googol, que es el nombre matemático de 10 a la centésima potencia (10100)*. Todo el mundo en Stanford se enamoró inmediatamente de Google.

Aunque los modernos economistas, como Porter, no mencionan ni innovación estratégica ni intuición estratégica, encontramos ambas ideas en una era anterior. En los años 40, Joseph Schumpeter, de la escuela austriaca, dijo que la innovación estratégica era el motor del éxito económico. Mediante la destrucción creativa, la innovaciones acaban con las viejas maneras y con las compañías que se apegan a ellas. Las innovaciones provienen de la intuición personal y de la fuerza de empresarios individuales, sea que trabajen por su cuenta o como empleados de cualquier nivel de una compañía, hasta los “más humildes”. La propia innovación es una combinación de lo que había antes, más que una invención original. Puede ser un nuevo producto o servicio, o una nueva manera de establecer u organizar una empresa.

La ratoncita, el predicador

y el prestamista

El arte de lo que funciona en la empresa social

En la mayoría de los casos esto es ciertamente verdad en la práctica. Kuhn observa que un científico natural “concentra su atención en problemas que cree que puede resolver”, pero el campo social defiende su elección de problemas “principalmente en cuanto a la importancia social de lograr una solución”. Él pregunta: “¿Cuál grupo espera uno que resuelva más rápidamente los problemas?”. Por supuesto, no tenemos una medida común para calcular si los negocios, o la ciencia, resuelven sus problemas más rápido que lo que las agencias sociales resuelven los problemas sociales. Sin embargo sabemos que en los últimos años muchas agencias sociales han empezado a admirar los negocios y la ciencia por su habilidad para resolver problemas, y se han propuesto llegar a funcionar más como los negocios, y a ser más científicas, como una manera de obtener mejores resultados.

Si su agencia puede mostrar resultados, usted puede ganar. Si no puede mostrar resultados, los críticos atacan el estatus de “sin ánimo de lucro” y demandan que el dinero entre en el sistema tributario normal para financiar, más bien, programas gubernamentales. Sin embargo, cada vez más, hasta las agencias gubernamentales en los sectores sociales tienen que mostrar resultados para no arriesgar su financiación. Los casos más destacados en los últimos años son: Alice Paul, quien consiguió el derecho de votar de las mujeres, Martín Luther King, por su contribución a los derechos civiles, Muhammad Yunus, quien dio origen al Gramenn Bank, el banco de los pobres en Bangladesh.

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LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL

Por: Ken Blanchard

Grupo Editorial Norma

…quienes diseñan el plan de combate,

rara vez combaten el plan.

¿Es su organización de alto desempeño?

En el tiro al blanco, los tiradores dicen que si quieren acertar, deben apuntar directo a la diana. La razón es que, aunque no le den a la diana, conseguirán mantenerse dentro del blanco. Pero si sólo le apuntan al blanco y no aciertan, no llegan a ninguna parte.

Si no se le apunta siempre a la excelencia, nunca tendrá la oportunidad de alcanzarla.

Los líderes de las organizaciones de alto desempeño saben que su balance final depende de sus clientes, sus colaboradores y sus accionistas.

Las utilidades son el aplauso que se obtiene por cuidar a los clientes y crear un ambiente de motivación para los colaboradores.

Si a los colaboradores se les mantiene bien informados y se les permite usar su inteligencia, es sorprendente cómo ayudan a manejar costos.

El modelo SCORES de las organizaciones

de alto desempeño

Como resultado de su investigación, los doctores Carew, Kandarian, Parisi-Carew y Stoner crearon el modelo SCORES de las organizaciones de alto desempeño. SCORES, palabra inglesa que significa “anotación” (o “tanto” en los deportes).

S = Información compartida y

Comunicación abierta

La comunicación abierta es el alma de la organización. Estimular el diálogo reduce el peligro de la territorialidad y mantiene a la organización sana, ágil, flexible y fluida.

C = Visión convincente

En tales organizaciones, la visión infunde energía e incita a las personas, que a su vez se dedican a ella.

O = Aprendizaje continuo

Las organizaciones de alto desempeño se concentran de manera constante en mejorar sus capacidades mediante sistemas de aprendizaje, la creación de capital de conocimiento y la transferencia de lo aprendido a toda la organización.

R = Concentración incesante

en los resultados con los clientes

Sin importar en qué sector se encuentren, las organizaciones de alto desempeño entienden quienes son sus clientes y miden sus resultados en concordancia.

E = Sistemas y estructuras

que infunden energía

La prueba de fondo para ver si el sistema y las estructuras proporcionan energía es mirar si ayudan a los colaboradores a llevar a cabo sus tareas con mayor facilidad o las hacen más difíciles.

S = Poder compartido y alta participación

El poder y la autoridad centralizados se equilibran con la participación y no se convierten en obstáculos para la agilidad y la capacidad de respuesta. Cuando los colaboradores tienen certeza sobre las metas y los criterios, y las fronteras dejan clara autonomía, actúan de manera comprometida hacia el logro de resultados.

El liderazgo es el motor

Las organizaciones de alto desempeño no dependen del cultivo de un gran líder carismático, sino de la creación de una organización visionaria que perdure más allá del líder.

En las organizaciones de alto desempeño, las prácticas de liderazgo apoyan la colaboración y la participación. El liderazgo se asume en cada uno de los niveles de la organización.

El poder de la Visión

¿Por qué es entonces tan importante que los líderes tengan una visión clara?

Porque el liderazgo consiste

en ir hacia algún lado.

Si usted y sus colaboradores no saben

hacia dónde van, su liderazgo no importa.

El mayor obstáculo que impide a la mayoría de los gerentes ser grandes es la falta de una visión clara con la cual trabajar. Una visión nos otorga facultades y nos incita a buscar lo que en verdad deseamos. Como dijo el difunto gurú Peter Drucker: “La mejor manera de predecir el futuro es crearlo”.

Una cultura organizacional fuerte y concentrada comienza con una visión convincente y está apoyada por cada uno de los elementos cruciales.

La visión es el comienzo

La visión genera extraordinaria energía, entusiasmo y pasión, porque las personas sienten que influyen en los resultados. Saben qué están haciendo y por qué, y se crea un fuerte sentimiento de confianza y respeto.

Una visión es una guía para las decisiones

cotidianas, de manera que los individuos

apunten hacia el mismo objetivo y no entablen

entre sí un diálogo de sordos.

Las grandes organizaciones tienen

un sentido profundo y noble de su propósito

-un propósito significativo- que inspira

entusiasmo y compromiso.

Imagen del futuro

Numerosos estudios han demostrado, que las imágenes mentales no sólo mejoran el desempeño, sino que aumentan también la motivación intrínseca.

La imagen del futuro de CNN no es algo vago como ser la principal cadena de noticias o “ser los primeros”. Es una imagen de la cual realmente puede crearse un cuadro mental: “Ser vistos en todas las naciones del planeta en inglés y en el idioma de la región”.

Valores claros

Los valores definen el liderazgo y la manera como los colaboradores actúan día tras día al llevar a cabo su trabajo.

Los valores proporcionan pautas sobre cómo debe procederse al buscar el logro del propósito y de la imagen del futuro.

Robert Jhonson fundó Jhonson & Jhonson con el propósito de aliviar el dolor y la enfermedad. El propósito y los valores de la compañía, reflejados en su credo, continúan guiando a la empresa.

Visión y liderazgo

Supone la diferencia entre un desempeño alto y uno promedio, trátese de la organización entera, de un departamento o de un equipo.

Una vez que se llega a un acuerdo sobre la visión, el papel desempeñado por el líder es asegurar que todos los individuos de la organización respondan a ella.

Servir a los clientes

al más alto nivel

Existen tres secretos para tratar bien a los clientes y convertirlos en incondicionales: Decidir, Descubrir y Cumplir (más el 1%).

Al decidir que experiencia se desea que tengan los clientes, se crea una imagen de la forma como se verán las cosas si todo funciona como está planeado. Los atletas de clase internacional con frecuencia se imaginan a si mismos rompiendo una marca mundial, haciendo un lanzamiento perfecto o un despeje de 99 yardas. Saben que el poder proviene de tener una imagen mental clara de su mayor desempeño potencial. Desarrollar una imagen clara de la manera como se desea servir a los clientes es casi como producir una película en la mente.

Las organizaciones de alto desempeño

por lo regular buscan retroalimentación

de los clientes y del mercado

Produzca su experiencia ideal

de servicio al cliente

Wayne Dyer, el gran maestro del crecimiento personal, dijo hace algunos años que había dos clases de personas: los patos y las águilas. Los patos actúan como víctimas y hacen “¡Cuac! ¡Cuac! ¡Cuac! Las águilas por el contrario, toman la iniciativa y se elevan sobre la multitud.

Como cliente, si uno tiene un problema, siempre puede identificar la burocracia, pero se encuentra ante patos que graznan: “Es la política, yo no hice las reglas, yo sólo trabajo aquí. ¿Quiere usted hablar con mi supervisor? ¡Cuac! ¡Cuac! ¡Cuac!”

La jerarquía piramidal tradicional

debe ponerse patas arriba, de modo que las

personas que atienden directamente al cliente,

que están más cerca de él, quedan en la cima.

La función de implementación del liderazgo

Más allá del servicio al cliente

Crear clientes incondicionales significa ir más allá del servicio al cliente y cumplir en la medida de lo posible. Es crear experiencias inolvidables, como la de Milt Garrett, experto en capacitación de Albuquerque, Nuevo México, quien ha trabajado con nosotros durante años. La historia de Milt es una excelente demostración del principio de llegar más allá. Al final de una semana de capacitación, Milt y su esposa Jane salieron a caminar el viernes en la noche. Jane le dijo: “Milt, se te olvidó mi aniversario esta semana”.

Sorprendido, Milt preguntó: “¿Cuál aniversario?” “Cinco años sin cáncer”, dijo Jane. Ella había tenido una mastectomía hacía cinco años, y ella y Milt celebraban cada año que cumplía sin que el cáncer reincidiera.

Milt se sintió terrible. No podía creer que lo hubiera olvidado. La semana anterior, cuando él y Jane hablaban una noche, decidieron que ella necesitaba un nuevo automóvil. Puesto que su hijo estaba aún en la universidad en Australia, decidieron esperar un año hasta que se graduara.

La noche de la vergüenza, Milt se dijo a sí mismo: “¿Por qué esperar? Soy muy afortunado de que Jane este todavía en mi vida”. A la mañana siguiente, llamó al concesionario de Saturn de Albuquerque y habló con uno de los vendedores, cuyo nombre era Billy Graham (no estamos bromeando). Milt le explicó a Billy la situación, y le dijo que sus hijos le habían dicho que Jane realmente deseaba un automóvil blanco. “¿Podría conseguirme un Saturn blanco para el próximo sábado, cuando regreso a casa de la capacitación?, preguntó Milt. Billy le respondió que los Saturn blancos eran difíciles de conseguir. “Sin embargo, si usted viene el próximo sábado, le tendré uno listo”, añadió.

El siguiente sábado en la mañana, Milt le dijo a Jane que debía atender una serie de asuntos, pero que la invitaba a que fuera con él para que pudieran salir a almorzar. En el recorrido en el automóvil, pasaron por el concesionario de Saturn. Milt le dijo a Jane que debía entrar allí por algunos materiales, porque iba a dar una conferencia sobre Saturn en la Cámara de Comercio. Cuando entraron al concesionario, vieron sólo un automóvil en el centro de la sala de ventas: un Saturn blanco.

“¡Milt, ésa es la clase de automóvil que me encantaría tener!”, dijo Jane. Corrió hacia el Saturn y, con una sonrisa en el rostro, entró en él. Cuando salió del auto y caminó hacia su parte frontal, dejó salir un grito y comenzó a llorar. Milt no tenía idea de lo que había sucedido. Al ir hacia el frente del automóvil, vio un hermoso letrero en la tapa del motor que decía:

Mi filosofía de servicio al cliente

Siempre procuro tratar a los clientes internos y externos con amor, atención, respeto, honradez, integridad y empatía. Deseo que la gente salga de sus encuentros conmigo sintiéndose respetada y atendida, y sabiendo que nuestra organización es un lugar muy especial.

Crear clientes incondicionales requiere colaboradores que vayan ¡a la carga!

Cuando Ken Blanchard y Sheldon Bowles publicaron Clientes incondicionales, se generó mucho entusiasmo alrededor de la importancia del servicio al cliente. Sin embargo, la pregunta más frecuente que los líderes hicieron fue: ¿Cómo puede uno crear un servicio al cliente de excelencia cuando usted tiene personal desmotivado y no comprometido? Contestar esta pregunta condujo a que Ken y Sheldon escribieran ¡A la carga! Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas de su empresa (Gung Ho: Turn On the People in Any Organization) y a que encontraran que se requieren tres condiciones para entusiasmar a los colaboradores en cualquier organización.

En primer lugar, la gente necesita tener un trabajo que valga la pena. Para hacer del mundo un sitio mejor, las personas necesitan un propósito superior y valores compartidos que guíen todos los planes, decisiones y acciones. Un trabajo valioso permite que las personas se levanten por la mañana y caminen con bríos.

En segundo término, la gente necesita controlar el logro de las metas.

Cuando las personas saben por qué están trabajando y hacia dónde se dirigen, quieren llevar su cerebro al trabajo. Ser responsable exige lo mejor de las personas y les permite aprender y actuar como si fueran los propietarios de la empresa donde trabajan.

Por último, para que puedan continuar generando energía, las personas necesitan estimularse mutuamente. De todo lo que hemos enseñado durante años, todo lo que hagamos es poco para poner énfasis en el poder de valorar lo que los demás hacen bien y acentuar lo positivo.

Facultar es la clave

Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo” y proporcionarles la posibilidad de utilizar su conocimiento, experiencia y motivación para crear un triple balance final sólido.

Las personas ya cuentan con poder debido a su conocimiento y motivación. La clave para otorgárselo es permitir que aflore dicho poder.

¿Qué es el facultamiento?

Facultamiento es la creación de un clima

organizacional que libere el conocimiento,

la experiencia y la motivación que residan

en las personas.

Aprendizaje del lenguaje

del facultamiento

Cultura jerárquica                                 Cultura de facultamiento

Planeamiento                                     Creación de visión

Comando y control                             Alianza para el desempeño

Monitorización                                    Automonitorización

Receptividad individual                        Responsabilidad de equipo

Estructuras piramidales                       Estructuras interfuncionales

Proceso de flujo de trabajo                  Proyectos

Gerentes                                           Entrenadores/ líderes

Colaboradores                                   Miembros del equipo

Administración participativa                  Equipos autodirigidos

Haga lo que se le dice                         Aprópiese de su empleo

Cumplimiento                                    Buen criterio

Si se comparan las palabras de las dos listas, se hacen evidentes las diferencias en actitud, expectativas y comportamientos asociados.

Las personas que no tienen información precisa

no pueden actuar de modo responsable;

las personas con información precisa se sienten

obligadas a actuar de modo responsable.

Las organizaciones de alto desempeño buscan continuamente formas de incorporar el conocimiento en los nuevos modos de hacer negocios. Cuando no se reconoce o comparte el conocimiento, no se le puede aplicar directamente al trabajo. En palabras de Michael Brown, antiguo director de Microsoft:

La única manera de competir en la actualidad

es hacer obsoleto el propio capital intelectual

antes de que otro lo haga.

En una cultura jerárquica, las fronteras son realmente como cercas de alambre de púas. Están diseñadas para controlar a las personas y mantenerlas dentro o fuera de ciertos lugares. En una cultura de facultamiento, las fronteras se parecen a cintas de caucho que pueden expandirse para permitir a las personas asumir mayores responsabilidades a medida que crecen y se desarrollan.

Como las líneas de una cancha de tenis,

en una cultura de facultamiento, las fronteras

ayudan a las personas a llevar la cuenta

de los tantos y mejorar su juego.

Liderazgo situacional II

El concepto integrador

Durante largo tiempo, la gente pensaba que sólo había dos estilos de liderazgo: el autocrático y el democrático. En realidad las personas solían situarse en uno de estos dos extremos, e insistían que un estilo era mejor que el otro. Se acusaba a los gerentes democráticos de ser demasiado suaves y fáciles, mientras que de sus contrapartes autocráticas se decía con frecuencia que eran duras y dominantes.

Los gerentes completos son flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situación.

Para extraer lo mejor de otros, el liderazgo

debe ajustarse al nivel de desarrollo

de la persona que se lidera

Los líderes deben hacer aquello que las personas

que supervisan no pueden hacer por sí mismas

en el momento actual.

Todas las personas tienen un potencial

de desempeño máximo. Sólo es necesario

saber cómo son y tratarlas en consecuencia.

El liderazgo eficaz es un viaje

de transformación

El autoliderazgo esta en primer lugar porque el liderazgo eficaz comienza por dentro. Antes de aspirar a liderar a cualquier otra persona, usted debe conocerse a si mismo y saber qué necesita para tener éxito. El autoconocimiento le confiere perspectiva.

Sólo cuando los líderes han tenido experiencia en liderarse a sí mismos, se encuentran preparados para liderar a otros. La clave para el liderazgo uno a uno es poder desarrollar una relación de confianza con otros. Si usted no sabe quién es –o cuales son sus fortalezas y debilidades- y no está dispuesto a ser vulnerable, jamás podrá desarrollar una relación de confianza. Sin confianza, es imposible que una organización funcione eficazmente. La confianza entre usted y las personas que lidera es esencial para el trabajo en conjunto.

El siguiente paso del viaje de transformación de un líder es el liderazgo de equipo. Liderar un equipo es siempre más complicado que liderar a las personas uno a uno. Como sabe toda madre de mellizos, cuando se trabaja con una persona sólo hay dos relaciones posibles: su relación con esa persona y la relación de esa persona con usted. Cuando una tercera persona se incorpora al dueto, se da un salto de a 12 relaciones posibles. Si bien usted mantiene sus relaciones con cada una de las personas individualmente, las cosas son siempre distintas cuando se interactúa con otra persona y ésta presente un tercero. ¿Alguna vez se encontró con un colega antes de ir a ver al jefe y ambos acordaron una estrategia para la reunión, y después, de improviso, en medio de aquélla, su colega adoptó otra postura? ¿Por qué sucede esto? Porque participa un tercero. El liderazgo de equipo exige confianza y cooperación.

El liderazgo organizacional es la etapa final del viaje de transformación. Que un líder pueda funcionar bien como líder organizacional –alguien que supervisa a más de un equipo- depende de la perspectiva, la confianza y la comunidad alcanzadas durante las tres primeras etapas del viaje de transformación del líder. La clave para desarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que valore tanto las relaciones como los resultados.

Una organización llena de autolíderes

es una organización con una fuerza

de trabajo comprometida. 

El facultamiento es lo que los líderes

dan a sus colaboradores. El autoliderazgo

es lo que los colaboradores hacen para poner

en obra el facultamiento.

Las tres habilidades del autolíder

• § Desafiar las restricciones supuestas,
• § Festejar los puntos de poder y
• § Colaborar para el éxito.

Uno finalmente se convierte en adulto

cuando se da cuenta de que la vida

tiene más que ver con lo que se da

que con lo que se recibe

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Piense y hágase rico.
Napoleón Hill
Es así de sencillo:  la riqueza, la realización personal, están al alcance de todas aquellas personas que lo desean; basta simplemente con desvelar un secreto, el secreto del éxito. Y para ello sencillamente hay que querer, estar dispuesto a desvelarlo.
Napoleón Hill aprendió del famoso industrial, filántropo y escrito Dale Carnegie este secreto del éxito. Él lo que hizo –y resulta una tarea importante- es, primero, sistematizarlo; después, hacerlo accesible a cualquier persona de cualquier clase social.
“Piense y hágase rico” es una obra diseñada para arrastrar al triunfo, entendido no sólo como triunfo económico, sino, sobre todo, como logro de esta íntima satisfacción que permite el equilibrio personal y que significa la base de las empresas más comprometidas.. y más deseadas.
Napoleón Hill es en la actualidad el autor de autoayuda y superación más prestigioso de todo el mundo.
Gracias a él y a sus aleccionadoras palabras, cientos de miles de personas corrientes se han sentido motivadas para convertirse en supermillonarias. Ha sido asesor de varios presidentes de los Estados Unidos.
Entre sus obras cabe destacar “La actitud mental positiva”.
UNAS PALABRAS DEL AUTOR
En cada capítulo de este libro, que ha hecho fortunas para centenares de hombres extraordinariamente ricos a quienes he analizado de manera exhaustiva durante muchísimos años, se habla del secreto de cómo hacer dinero.
El secreto me lo señaló Andrew Carnegie, hace más de medio siglo. El viejo escocés, sagaz y encantador, me lo espetó sin miramientos cuando yo era un niño apenas. Luego se repantigó en la silla, con un destello de alegría en los ojos, y me miró detenidamente para ver si yo había comprendido todo el significado de lo que me acababa de decir.
Al ver que yo había captado la idea, me preguntó si estaría dispuesto a pasarme veinte años o más preparándome para ofrecérselo al mundo, a hombres y mujeres que, sin ese secreto, podían llevar una vida de fracasos. Le respondí que sí, y con la ayuda del señor Carnegie, he mantenido mi promesa.
Este libro contiene ese secreto, puesto a prueba por centenares de personas de casi todas las clases sociales. Fue idea del señor Carnegie que esta fórmula mágica, que le proporcionó una fortuna estupenda, debía ponerse al alcance de la gente que no tiene tiempo para investigar cómo ganan los hombres el dinero, y fue su deseo que yo pusiera a prueba y demostrara la eficacia de la fórmula a través de la experiencia de0 hombres y mujeres de todas las extracciones. Él opinaba que la fórmula debía enseñarse en todas las escuelas y universidades públicas, y expresaba la opinión de que, si fuese enseñada de forma adecuada, revolucionaría el sistema educativo hasta tal punto que el tiempo que pasamos en la escuela se vería reducido a menos de la mitad.
En el capítulo sobre la fe, usted leerá la sorprendente historia de la organización de la gigantesca United States Steel Corporation, tal como fue concebida y llevada a cabo por uno de los jóvenes por medio de los que el señor Carnegie demostró que su fórmula funcionaría con todo el que estuviera preparado para ella. Esta sola aplicación del secreto, ejecutada por Charles M. Schwab, le dio una fortuna inmensa, tanto en dinero como en oportunidades. Para decirlo ásperamente, esa particular aplicación de la fórmula le valió seiscientos millones de dólares.
Estos hechos, bien sabidos por la mayoría de las personas que conocieron al señor Carnegie, dan una idea bastante cabal de lo que la lectura de este libro puede reportarle, suponiendo que usted sepa qué es lo que quiere.
El secreto fue revelado a centenares de hombres y mujeres que lo han empleado para su beneficio personal, tal como el señor Carnegie había planeado. Algunos han hecho fortunas con él. Otros lo han aplicado con éxito para crear la armonía en su hogar. Un sacerdote lo empleó con tal eficacia que le reportó unos ingresos de más de 75.000 dólares anuales.
Arthur Nash, un sastre de Cincinnati, usó su negocio casi en bancarrota como conejillo de indias para poner a prueba la fórmula. El negocio resurgió y permitió a su dueño hacer una fortuna. Todavía continúa prosperando, aunque el señor Nash se haya ido. El experimento resultó tan sorprendente que los periódicos y las revistas le hicieron publicidad muy elogiosa por valor de más de un millón de dólares.
El secreto fue revelado a Stuart Austin Wier, de Dallas, Texas. Él estaba preparado para recibirlo, hasta el punto de abandonar su profesión y ponerse a estudiar Derecho. ¿Que si tuvo éxito? También relatamos esa historia.
Cuando trabajaba como director de publicidad de La Salle Extension University (Universidad a distancia LaSalle), que entonces era apenas algo más que un nombre, tuve el privilegio de ver cómo J. G. Chapline, presidente de la universidad, usaba la fórmula con tanta eficacia que hizo de LaSalle una de las universidades a distancia más importantes del país.
El secreto al que me refiero es mencionado no menos de un centenar de veces a lo largo de este libro. No se lo nombra directamente, ya que parece funcionar con más éxito cuando se lo descubre y surge evidente, cuando quienes están preparados pueden captarlo en su búsqueda. Por eso, el señor Carnegie me lo señaló de forma tan discreta, sin darme su nombre específico.
Si usted está preparado para ponerlo en práctica, reconocerá este secreto al menos una vez en cada capítulo. Me gustaría tener el privilegio de decirle cómo sabrá si está preparado, pero eso le privaría de muchos de los beneficios que recibirá cuando haga el descubrimiento según su propio criterio.
Si usted ha estado desanimado o ha tenido que superar dificultades extraordinarias, si ha probado y ha fracasado, si se ha visto disminuido por la enfermedad o por defectos físicos, la historia del descubrimiento de mi hijo y la aplicación de la fórmula Carnegie pueden demostrarle que en el Desierto de la Esperanza Perdida existe el oasis que usted ha estado buscando.
Este secreto fue utilizado por el presidente Woodrow Wilson durante la Primera Guerra Mundial. Fue revelado a cada soldado que luchó en el frente, cuidadosamente disimulado en el entrenamiento que recibieron antes de ir a luchar. El presidente Wilson me dijo que ése fue un factor importante en la obtención de los fondos necesarios para la guerra.
Una característica peculiar de este secreto es que quienes lo adquieren y lo emplean se ven literalmente arrastrados hacia el éxito. Si usted lo duda, lea los nombres de quienes lo han puesto en práctica, donde sea que se mencionen; constate usted mismo sus logros y convénzase.
¡Nunca obtendrá nada a cambio de nada! El secreto al que me refiero no se puede obtener sin pagar un precio, aunque éste sea muy inferior a su valor. No pueden alcanzarlo a ningún precio aquellos que no lo estén buscando intencionadamente. Es imposible conocerlo a la ligera, y no se puede comprar con dinero, porque viene en dos partes. Una de ellas está ya en posesión de quienes se encuentran preparados para él.
El secreto sirve por igual a todos aquellos que estén preparados para recibirlo. La educación no tiene nada que ver con él. Mucho antes de que yo naciera, el secreto alcanzó a ser propiedad de Thomas Alva Edison, el cual lo utilizó de manera tan inteligente que llegó a ser el inventor más importante del mundo, aunque apenas tenía tres meses de escolarización.
El secreto fue transmitido a Edwin C. Barnes, un socio de Edison, que lo utilizó con tanta eficacia, que, aunque sólo ganaba unos doce mil dólares anuales, acumuló una gran fortuna y se retiró del mundo de los negocios cuando todavía era muy joven. Se encontrará esta historia al comienzo del primer capítulo. Usted se convencerá de que la riqueza no está más allá de su alcance; que todavía puede llegar a ser lo que anhela; que el dinero, la fama, el reconocimiento y la felicidad pertenecen a todo aquel que esté preparado y decidido a tener esos beneficios.
¿Que cómo sé yo esas cosas? Usted deberá saberlo antes de que haya terminado este libro. Quizá lo descubra en el primer capítulo, o en la última página.
Mientras llevaba a cabo una tarea de veinte años de investigación, con la que me había comprometido a instancias del señor Carnegie, analicé a centenares de hombres famosos, y muchos de ellos admitieron que habían acumulado su vasta fortuna mediante la ayuda del secreto de Carnegie; entre aquellos hombres se encontraban:
HENRY FORD CYRUS H. K. CURTIS
THEODORE ROOSEVELT ARTHUR BRISBANE
WILLIAM WRIGLEY JR. GEORGE EASTMAN
JOHN W. DAVIS CHARLES M. SCHWAB
JOHN WANAMAKER HARRIS F. WILLIAMS
ELBERT HUBBARD WOODROW WILSON
JAMES J. HILL DOCTOR FRANK
WILBUR WRIGHT GUNSAULUS
GEORGE S. PARKER WILLIAM HOWARD TAFT
WILLIAM JENNINGS DANIEL WILLARD
BRYAN LUTHER BURBANK
E. M. STATLER KING GILLETTE
DOCTOR DAVID STARR EDWARD W. BOK
JORDAN RALPH A. WEEKS
HENRY L. DOHERTY FRANK A. MUNSEY
J. ODGEN ARMOUR JUEZ DANIEL T. WRIGHT
ELBERT H. GARY CORONEL ROBERT A.
JOHN D. ROCKEFELLER DOLLAR
DOCTOR ALEXANDER DOCTOR FRANK CRANE
GRAHAM BELL EDWARD A. FILENE
THOMAS A. EDISON GEORGE M. ALEXANDER
JOHN H. PATTERSON EDWIN C. BARNES
FRANK A. VANDERLIP J. G. CHAPLINE
JULIUS ROSENWALD ARTHUR NASH
F. W. WOOLWORTH SENADOR JENNINGS
STUART AUSTIN RANDOLPH
WIER CLARENCE DARROW
Estos nombres representan apenas una pequeña parte de los centenares de estadounidenses famosos cuyos logros, sean financieros o de otra índole, de muestran que quienes comprenden y aplican el secreto de Carnegie alcanzan posiciones elevadas en la vida. No he conocido a nadie que, inspirado por el secreto, no alcanzara un éxito notable en el campo que hubiera elegido. Jamás conocí a ninguna persona distinguida, ni que acumulara riquezas de ninguna índole, que no estuviese en posesión del secreto. A partir de estos dos hechos he llegado a la conclusión de que el secreto es más importante, como parte del conocimiento esencial para la autodeterminación, que cualquier otro concepto que uno reciba a través de lo que se conoce como «educación».
¿Qué es la educación, en cualquier caso? Esto ha quedado explicado con todo detalle. En alguna parte del libro, a medida que usted vaya leyendo, el secreto al que me refiero resaltará en la página y se tornará evidente ante usted, si está preparado para ello. Cuando aparezca, lo reconocerá. Tanto si percibe el signo en el primero o en el último capítulo, deténgase un momento cuando se le presente, y celébrelo, ya que esa ocasión representará el hito más importante de su vida.
Recuerde, además, a medida que vaya leyendo, que todo esto tiene que ver con hechos y no con ficción, y que su propósito consiste en transmitir una gran verdad universal mediante la cual quienes estén preparados podrán enterarse de qué hacer, y cómo. También recibirán el estímulo necesario para comenzar.
Como recomendación final de preparación antes de que usted empiece el primer capítulo, ¿puedo ofrecerle una breve sugerencia que tal vez le dé una clave con la que reconocer el secreto de Carnegie? Es ésta: ¡todo logro, toda riqueza ganada tiene su principio en una idea! Si usted está preparado para el secreto, ya posee la mitad; por lo tanto, reconocerá la otra mitad con facilidad en el momento en que alcance sus pensamientos.
NAPOLEON HILL

1 LOS PENSAMIENTOS SON COSAS
EL HOMBRE QUE «PENSÓ» EN LA MANERA DE ASOCIARSE CON THOMAS A. EDISON
Desde luego, «los pensamientos son cosas», cosas muy poderosas cuando se combinan con la exactitud del propósito, la perseverancia y un imperioso deseo de convertirlas en riqueza, o en otros objetos materiales. Hace algunos años, Edwin C. Barnes descubrió lo cierto que es que los hombres realmente piensan y se hacen ricos. Su descubrimiento no surgió de pronto, sino que fue apareciendo poco a poco, empezando por un ferviente deseo de llegar a ser socio del gran Edison.
Una de las características principales del deseo de Barnes es que era preciso. Quería trabajar con Edison, no para él. Observe con detenimiento la descripción de cómo fue convirtiendo su deseo en realidad, y tendrá una mejor comprensión de los principios que conducen a la riqueza. Cuando apareció por primera vez en su mente, Barnes no estaba en posición de actuar según ese deseo, o impulso del pensamiento. Dos obstáculos se interponían en su camino. No conocía a Edison, y no tenía bastante dinero para pagarse el pasaje en tren hasta Orange, New Jersey.
Estas dificultades hubieran bastado para desanimar a la mayoría de los hombres en el intento de llevar a cabo el deseo. ¡Pero el suyo no era un deseo ordinario!
EL INVENTOR Y EL VAGABUNDO
Barnes se presentó en el laboratorio de Edison, y anunció que había ido a hacer negocios con el inventor.
Hablando de su primer encuentro con Barnes, Edison comentaba años más tarde: «Estaba de pie ante mí, con la apariencia de un vagabundo, pero había algo en su expresión que transmitía el efecto de que estaba decidido a conseguir lo que se había propuesto. Yo había aprendido, tras años de experiencia, que cuando un hombre desea algo tan imperiosamente que está dispuesto a apostar todo su futuro a una sola carta para conseguirlo, tiene asegurado el triunfo. Le di la oportunidad que me pedía, porque vi que él estaba decidido a no ceder hasta obtener el éxito. Los hechos posteriores demostraron que no hubo error».
No podía haber sido el aspecto del joven lo que le proporcionara su comienzo en el despacho de Edison, ya que ello estaba definitivamente en su contra. Lo importante era lo que él pensaba.
Barnes no consiguió su asociación con Edison en su primera entrevista. Obtuvo la oportunidad de trabajar en el despacho de Edison, por un salario insignificante. Transcurrieron los meses. En apariencia, nada había sucedido que se aproximase al codiciado objetivo que Barnes tenía en mente como su propósito inicial y preciso. Pero algo importante estaba sucediendo en los pensamientos de Barnes. Intensificaba constantemente su deseo de convertirse en socio de Edison.
Los psicólogos han afirmado, con todo acierto, que «cuando uno está realmente preparado para algo, aparece». Barnes se hallaba listo para asociarse con Edison; además, estaba decidido a seguir así hasta conseguir lo que buscaba.
No se decía a sí mismo: «Vaya, no hay manera. Supongo que acabaré por cambiar de idea y probaré un trabajo de vendedor». En vez de eso, se decía: «He venido aquí a asociarme con Edison, y eso es lo que haré aunque me lleve el resto de la vida». ¡Estaba convencido de ello! ¡Qué historia tan diferente contarían los hombres si adoptaran un propósito definido, y mantuvieran ese propósito hasta que el tiempo lo convirtiese en una obsesión obstinada!
Quizás el joven Barnes no lo supiera en aquel entonces, pero su determinación inconmovible, su perseverancia en mantenerse firme en su único deseo, estaba destinada a acabar con todos los obstáculos, y a darle la oportunidad que buscaba.
LOS INESPERADOS DISFRACES DE LA OPORTUNIDAD
Cuando la oportunidad surgió, apareció con una forma diferente y desde una dirección distinta de las que Barnes había esperado. Ése es uno de los caprichos de la oportunidad. Tiene el curioso hábito de aparecer por la puerta de atrás, y a menudo viene disimulada con la forma del infortunio, o de la frustración temporal. Tal vez por eso hay tanta gente que no consigue reconocerla.
Edison acababa de perfeccionar un nuevo invento, conocido en aquella época como la Máquina de Dictar de Edison. Sus vendedores no mostraron entusiasmo por aquel aparato. No confiaban en que se pudiera vender sin grandes esfuerzos. Barnes vio su oportunidad, que había surgido discretamente, oculta en una máquina estrambótica que no interesaba más que a Barnes y al inventor.
Barnes supo que podría vender la máquina de dictar de Edison. Se lo sugirió a éste, y, de inmediato, obtuvo su oportunidad. Vendió la máquina. En realidad, lo hizo con tanto éxito que Edison le dio un contrato para distribuirla y venderla por toda la nación. A partir de aquella asociación, Barnes se hizo rico, pero también consiguió algo mucho más importante: demostró que uno, realmente, puede «pensar y hacerse rico».
No tengo forma de saber cuánto dinero en efectivo reportó a Barnes su deseo. Tal vez fueran dos o tres millones de dólares, pero la cantidad, cualquiera que sea, se torna insignificante cuando se la compara con la posesión que adquirió en forma de conocimiento definido de que un impulso intangible se puede transmutar en ganancias materiales mediante la aplicación de principios conocidos.
¡Barnes literalmente se pensó en asociación con el gran Edison! Se pensó dueño de una fortuna. No tenía nada con qué empezar, excepto la capacidad de saber lo que deseaba, y la determinación de mantenerse fiel a ese deseo hasta haberlo realizado.
A UN METRO DEL ORO
Una de las causas más comunes del fracaso es el hábito de abandonar cuando uno se ve presa de una frustración temporal. Todos son culpables de este error en un momento u otro.
Un tío de R. V. Darby fue presa de «la fiebre del oro» en los días en que era una fiebre endémica, y se fue al Oeste a cavar para hacerse rico. No sabía que se ha sacado más oro de los pensamientos de los hombres que de la tierra. Obtuvo una licencia y se fue a trabajar con el pico y la pala.
Después de varios meses de trabajo obtuvo la recompensa de descubrir una veta de mineral brillante. Necesitaba maquinaria para extraer el mineral. Con discreción, cubrió la mina, volvió sobre sus pasos a su hogar en Williamsburg, Maryland, y les habló a sus parientes y a algunos vecinos del «hallazgo». Todos reunieron el dinero necesario para la maquinaria, y la enviaron a la mina. Darby y su tío volvieron a trabajar en ella.
Extrajeron el primer carro de mineral y lo enviaron a un fundidor. ¡Las utilidades demostraron que poseían una de las minas más ricas de Colorado!
Con unos pocos carros más de mineral saldarían todas las deudas. Entonces empezarían a ganar dinero en grande. ¡Hacia abajo fueron los taladros! ¡Muy alto llegaron las esperanzas de Darby y de su tío! Entonces sucedió algo. ¡El filón de mineral brillante desapareció! Habían llegado al final del arco iris, y la olla de oro no estaba allí. Perforaron en un desesperado intento para volver a encontrar la veta, pero fue en vano. Finalmente, decidieron abandonar. Vendieron la maquinaria a un chatarrero por unos pocos centenares de dólares, y tomaron el tren de vuelta a casa. El chatarrero llamó a un ingeniero de minas para que mirara la mina e hiciera una prospección. El ingeniero le informó de que el proyecto había fracasado porque los dueños no estaban familiarizados con las «vetas falsas». Sus cálculos indicaban que la veta reaparecería ¡a un metro de donde los Darby habían dejado de perforar! ¡Allí fue precisamente donde fue encontrada! El chatarrero extrajo millones de dólares en mineral de aquella mina porque supo buscar el asesoramiento de un experto antes de darse por vencido.

«NUNCA ME DETENDRÉ PORQUE ME DIGAN “NO”»
Mucho tiempo después, Darby se resarció sobradamente de su pérdida, cuando descubrió que el deseo se puede transmutar en oro. Eso le ocurrió después de que ingresara en el negocio de la venta de seguros de vida. Recordando que había perdido una inmensa fortuna por haber dejado de perforar a un metro del oro, Darby aprovechó esa experiencia en el trabajo que había elegido, con el sencillo método de decirse a sí mismo: «Me detuve a un metro del oro, pero nunca me detendré porque me digan “no” cuando yo trate de venderles un seguro».
Darby se convirtió en uno de los pocos hombres que venden un millón de dólares anuales en seguros. Su tenacidad se la debía a la lección que había aprendido de su deserción en el negocio de la mina de oro.
Antes de que el éxito aparezca en la vida de cualquier hombre, es seguro que éste se encontrará con muchas frustraciones temporales, y tal vez con algún fracaso. Cuando la frustración se adueña del hombre, lo más fácil y más lógico que puede hacer es abandonar. Eso es lo que la mayoría de los hombres hace. Más de quinientos de los hombres más prósperos que han conocido los Estados Unidos le han dicho al autor que sus mayores éxitos surgieron un paso más allá del punto en que la frustración se había apoderado de ellos. El fracaso es un embustero con un mordaz sentido de la ironía y la malicia. Se deleita en hacernos tropezar cuando el éxito está casi a nuestro alcance.
UNA LECCIÓN DE PERSEVERANCIA DE CINCUENTA CENTAVOS
Poco después de que Darby se doctorase en la «Universidad de los Porrazos», y decidiera aprovechar su experiencia en el asunto de la mina de oro, tuvo la buena fortuna de estar presente en una ocasión que le demostró que «No» está muy lejos de no. Una tarde ayudaba a su tío a moler trigo en un viejo molino. Éste dirigía una granja grande, donde vivían cierto número de granjeros arrendatarios de color. La puerta se abrió silenciosamente, y una niña, hija de uno de los arrendatarios, entró y se situó junto a la puerta. El tío levantó la vista, miró a la niña y gritó con aspereza:
-¿Qué quieres?
-Mi mamá dice que le mande cincuenta centavos -respondió, humilde, la niña.
-Ni hablar -replicó el tío-, y ahora vete a tu casa.
-Sí, señor -dijo la niña, pero no se movió.
El tío siguió con su trabajo, tan ocupado que no prestó atención a la niña y no se dio cuenta de que no se había marchado. Cuando volvió a levantar la mirada y la vio allí parada, gritó:
- ¡He dicho que te vayas a tu casa! Ahora, márchate o te daré una paliza.
-Sí, señor -dijo la niña, pero siguió inmóvil.
El tío dejó un saco de grano que estaba por echar en la tolva del molino, cogió una duela de barril y empezó a acercarse a la niña con una expresión poco tranquilizadora. Darby contuvo el aliento. Estaba seguro de hallarse a punto de presenciar una paliza. Sabía que su tío tenía un temperamento terrible. Cuando su tío llegó donde estaba la niña, ella dio un rápido paso al frente, le miró a los ojos, y gritó con todas sus fuerzas:
- ¡Mi mamá necesita esos cincuenta centavos! El tío se detuvo, la miró unos instantes, y luego dejó lentamente la duela de barril a un lado, se metió la mano en el bolsillo, sacó medio dólar y se lo dio a la niña. Ella cogió el dinero y se encaminó despacio hacia la puerta, sin quitar los ojos del hombre al que acababa de vencer. Después de que la niña se hubo marchado, el tío se sentó en una caja y permaneció mirando por la ventana durante más de diez minutos. Estaba reflexionando, sorprendido, sobre la derrota que acababa de sufrir. Darby también se hallaba pensativo. Ésa era la primera vez en su vida que había visto a una criatura de color dominar a un blanco adulto. ¿Cómo lo había hecho? ¿Qué le había ocurrido a su tío para que perdiera su ferocidad y se volviera tan dócil como un cordero? ¿Qué extraño poder había empleado esa niña para hacerse dueña de la situación? Estas y otras preguntas similares destellaban en la mente de Darby, pero no halló las respuestas hasta muchos años después, cuando me relató la historia. Curiosamente, el relato de esa inusual experiencia la escuché en el viejo molino; el mismo sitio donde su tío recibió esa lección.
EL EXTRAÑO PODER DE UNA NIÑA
En aquel viejo molino polvoriento, el señor Darby me relató la historia del extraño triunfo, y terminó preguntándome:
-¿Cómo entiende esto? ¿Qué extraño poder tenía esa niña, para dominar por completo a mi tío? La respuesta a esa pregunta la encontrará en los principios que se describen en este libro. La respuesta es categórica y completa. Contiene detalles e instrucciones suficientes para que cualquiera comprenda y aplique la misma fuerza con la que ella se encontró de forma accidental.
Manténgase alerta, y observará el extraño poder que acudió en ayuda de la niña. Tendrá un atisbo de ese poder en el próximo capítulo. En alguna parte del libro encontrará una idea que aguzará sus poderes receptivos, y pondrá a su alcance, para su propio beneficio, ese mismo poder irresistible. La comprensión de él puede aparecer ante usted en el primer capítulo, o tal vez surja en su conciencia más adelante. Puede presentarse en forma de una sola idea. O quizá la encuentre en la naturaleza de un plan, o en un propósito.
Una vez más, puede hacerle volver sobre sus pasadas experiencias de frustración o de fracaso, para aportar alguna lección mediante la cual usted recupere todo lo que había perdido en su fracaso. Después de haberle explicado al señor Darby el poder que la niña de color había empleado quizá sin saberlo, él repasó en seguida sus treinta años de experiencia en la venta de seguros de vida, y estuvo francamente de acuerdo en que su éxito en ese campo se debía, en gran parte, a la lección que había aprendido de la pequeña.
El señor Darby señaló:
-Cada vez que un posible comprador trataba de deshacerse de mí, sin hacerse el seguro, yo visualizaba a la niña, parada en el viejo molino, con sus ojazos desafiantes, y me decía a mí mismo: «Tengo que conseguir esta venta». La mejor parte de las ventas que he hecho han sido a gente que me había dicho «No». El señor Darby también recordó su error al haberse detenido a un metro escaso del oro.
-Pero esa experiencia fue una bendición encubierta. Me enseñó a seguir insistiendo sin que importasen las dificultades, y fue una lección que necesité aprender antes de poder tener éxito en cualquier campo. Esta historia del señor Darby y de su tío, de la niña y de la mina de oro, sin duda la leerán centenares de hombres que se ganan la vida vendiendo seguros de vida, y el autor desea ofrecer a todos ellos la sugerencia de que Darby le debe a esas dos experiencias su capacidad para vender más de un millón de dólares anuales en seguros de vida.
Las experiencias del señor Darby fueron bastante comunes y triviales, y, sin embargo, contienen la respuesta de su destino en la vida; por lo tanto fueron tan importantes (para él) como su propia vida. Sacó provecho de ellas porque las analizó, y supo ver lo que le enseñaban. Pero ¿qué hay del hombre que no tiene el tiempo ni la inclinación para estudiar el fracaso en busca del conocimiento que pueda conducirlo al éxito? ¿Dónde y cómo va a aprender el arte de convertir los fallos en escalones hacia la oportunidad? Para responder a esas preguntas se ha escrito este libro.
TODO LO QUE USTED NECESITA ES UNA BUENA IDEA
La respuesta se expone en una descripción de trece principios, pero recuerde, a medida que vaya leyendo, que la respuesta que quizás usted está buscando a las preguntas que le han hecho reflexionar en los misterios de la vida, puede encontrarla en usted mismo, a través de alguna idea, plan o propósito que tal vez surja en su cerebro durante la lectura.
Una buena idea es todo lo que se necesita para alcanzar el éxito. Los principios descritos en este libro contienen medios y maneras de crear ideas útiles. Antes de seguir adelante con nuestro enfoque para describir esos principios, creemos que merece la pena recibir esta importante sugerencia:
Cuando las riquezas empiezan a aparecer, lo hacen con tanta rapidez, y en tal abundancia, que uno se pregunta dónde habían estado escondidas durante todos esos años de necesidad.
Ésta es una afirmación sorprendente, y tanto más si tenemos en cuenta la creencia popular de que la riqueza premia sólo a quienes trabajan mucho durante mucho tiempo.
Cuando usted comience a pensar y a hacerse rico, observará que la riqueza empieza a partir de un estado mental, con un propósito definido, con poco trabajo duro, o sin ninguno. Usted, o cualquier otra persona, puede estar interesado en saber cómo adquirir ese estado mental que atraerá la riqueza. He pasado veinticinco años investigando porque también yo quería saber «cómo los ricos llegan a ser ricos».
Observe con mucha atención, tan pronto como domine los principios de esta manera de pensar, y empiece a seguir las instrucciones para aplicar esos principios, que su nivel económico empezará a crecer, y que todo lo que usted toque comenzará a transmutarse en haberes de su propio beneficio. ¿Imposible? ¡De ninguna manera!
Una de las mayores debilidades de la especie humana es la típica familiaridad del hombre con la palabra «imposible». Él conoce todas las reglas que no darán resultado. Sabe todas las cosas que no se pueden hacer. Este libro se escribió para quienes buscan las reglas que han hecho de otros personas de provecho, y están dispuestos a jugárselo todo con esas reglas.
El fracaso asola a aquellos que se resignan a él con indiferencia. El objeto de este libro es ayudar a todo el que quiera aprender el arte de cambiar de enfoque: del fracaso al éxito.
Otra debilidad que se encuentra en conjunto en demasiadas personas es el hábito de medirlo todo, y a todos, por sus propias impresiones y creencias. Quienes lean esto creerán que jamás podrán pensar y hacerse ricos, porque sus hábitos de pensamiento se han empantanado en la pobreza, el deseo, la miseria, los errores y el fracaso. Estas personas desafortunadas me recuerdan a un chino distinguido, que fue a Estados Unidos a recibir una educación americana. Acudía a la Universidad de Chicago. Un día, el presidente Harper se encontró con ese joven oriental en el campus, se detuvo a charlar con él unos minutos, y le preguntó qué le había impresionado como la característica más notable del pueblo estadounidense.
-Bueno -replicó el estudiante-, la extraña forma de sus ojos. ¡Tienen unos ojos rarísimos!
¿Qué decimos nosotros de los chinos? Nos negamos a creer lo que no entendemos. Pensamos tontamente que nuestras propias limitaciones son el patrón adecuado de las limitaciones. Por supuesto, los ojos de los demás «son rarísimos», porque no son iguales a los nuestros.
EL «IMPOSIBLE» MOTOR V8 DE FORD
Cuando Henry Ford decidió fabricar su famoso motor V8, quiso construir un motor con los ocho cilindros alojados en un solo bloque, y dio instrucciones a sus ingenieros para que produjeran un prototipo del motor. El proyecto estaba ya volcado sobre el papel, pero los ingenieros acordaron que era de todo punto imposible embutir ocho cilindros en un motor de un solo bloque.
-Prodúzcanlo de todas maneras -dijo Ford. -Pero ¡es imposible! -replicaron ellos. -Adelante -ordenó Ford-, y no dejen de trabajar hasta haberlo conseguido, no importa cuánto tiempo haga falta.
Los ingenieros pusieron manos a la obra. No tenían otra opción si querían seguir formando parte del equipo de Ford. Seis meses transcurrieron sin que obtuvieran resultados. Pasaron otros seis meses, y todavía no habían conseguido nada. Los ingenieros probaron todos los planes concebibles para llevar a cabo el proyecto, pero aquello parecía incuestionable: ¡imposible!
Al cabo de un año, Ford se reunió con los ingenieros, que volvieron a informarle de que no habían hallado manera de cumplir sus órdenes.
-Sigan con el trabajo -dijo Ford-, quiero ese motor, y lo tendré.
Continuaron haciendo pruebas, y entonces, como por arte de magia, el secreto quedó desvelado.
¡La determinación de Ford había ganado una vez más! Quizás esta historia no esté descrita con precisión de detalles, pero las circunstancias y el resultado son los correctos. Deduzca de ella, usted que desea pensar y hacerse rico, el secreto de los millones de Ford, si puede. No tendrá que buscar muy lejos. Henry Ford tuvo éxito porque comprendió y aplicó los principios del éxito. Uno de ellos es el deseo; saber lo que uno quiere. Recuerde esta historia de Ford mientras lee, y señale las líneas en que se describe el secreto de su extraordinaria proeza. Si puede hacer esto, si usted es capaz de poner el dedo en el particular grupo de principios que hicieron rico a Henry Ford, usted puede igualar sus logros en casi cualquier oficio para el que esté preparado.
POR QUÉ ES USTED «EL DUEÑO DE SU DESTINO»
Cuando Henley escribió sus proféticas palabras: «Soy el dueño de mi destino, soy el capitán de mi alma», debería habernos informado de que nosotros somos los dueños de nuestro destino, los capitanes de nuestra alma, porque tenemos el poder de controlar nuestros pensamientos.
Debería habernos dicho que nuestro cerebro se magnetiza con los pensamientos dominantes que llevamos en la mente, y que, por mecanismos que nadie conoce bien, estos «imanes» atraen hacia nosotros las fuerzas, las personas, las circunstancias de la vida que armonizan con la naturaleza de nuestros pensamientos dominantes. Debería habernos dicho que, antes de poder acumular riquezas en abundancia, tenemos que magnetizar nuestra mente con un intenso deseo de riqueza, que hemos de tomar conciencia de la riqueza hasta que el deseo por el dinero nos conduzca a hacer planes definidos para adquirirlo.
Pero, al ser un poeta, y no un filósofo, Henley se contentó con afirmar una gran verdad de manera poética, dejando que sus lectores interpretaran el significado filosófico de sus líneas.
Poco a poco, la verdad ha ido desvelándose, hasta que ahora parece cierto que los principios descritos en este libro contienen el secreto del dominio sobre nuestro destino económico.
PRINCIPIOS QUE PUEDEN CAMBIAR SU DESTINO
Ahora estamos preparados para examinar el primero de esos principios. Mantenga una actitud de apertura mental y recuerde, a medida que vaya leyendo, que no son invención de nadie. Son principios que han funcionado para muchos hombres. Usted puede ponerlos a trabajar para su propio beneficio permanente. Verá qué fácil es.
Hace algunos años, pronuncié el discurso de la entrega de diplomas en el Salem College, en Salem, Virginia Occidental. Acentué el principio descrito en el próximo capítulo con tal intensidad, que uno de los miembros de la clase que obtendría el diploma se lo apropió, y lo convirtió en parte de su forma de ver la vida. Ese joven llegó a ser miembro del Congreso y un personaje importante en la Administración de Franklin D. Roosevelt. Me escribió una carta en la que presenta con tanta claridad su opinión sobre el principio que trataremos en el próximo capítulo, que he decidido publicarla como introducción a dicho capítulo. Le dará una idea a usted de los beneficios que le esperan.
Estimado Napoleón:
Dado que mi servicio como miembro del Congreso me ha proporcionado cierta comprensión de los problemas de hombres y mujeres, le escribo para ofrecerle una sugerencia que puede ser útil a millares de personas.
En 1922, usted pronunció un discurso en la entrega de diplomas en el Salem College, cuando yo era miembro de la clase que los recibiría. En aquel discurso, usted plantó en mí mente una idea a la que debo la oportunidad que ahora tengo de servir a la gente de mi Estado, y que será responsable, en gran medida, de cualquier éxito que yo pueda alcanzar en el futuro.
Recuerdo, como si hubiese sido ayer, la maravillosa descripción que usted hizo del método por el que Henry Ford, con muy pocos estudios, sin un dólar, sin amigos influyentes, llegó tan alto. Entonces resolví, incluso antes de que usted hubiera acabado su discurso, que me haría un lugar en la vida, sin que importara cuántas dificultades tuviera que afrontar.
Millares de jóvenes terminarán sus estudios universitarios este año, y los años venideros. Cada uno de ellos estará buscando un mensaje tan alentador como el que yo recibí de usted. Querrán saber a dónde acudir, qué hacer, cómo empezar en la vida. Usted puede decírselo, porque ha ayudado a resolver los problemas de mucha gente.
En Estados Unidos hay en la actualidad miles de jóvenes que quisieran saber cómo convertir sus ideas en dinero, gente que debe empezar desde abajo, sin dinero, y amortizar sus pérdidas. Si alguien puede ayudarles, es usted.
Si publica el libro, me gustaría tener el primer ejemplar que salga de la imprenta, autografiado por usted.
Con mis mejores deseos, créame, cordialmente suyo,
JENNINGS RANDOLPH
Treinta y cinco años después de haber leído aquel discurso, fue un placer para mí regresar al Salem College en 1957 para hacer el discurso de la entrega de diplomas. En aquel entonces recibí el título de doctor honorario de Literatura del Salem College.
Desde aquella ocasión, en 1922, he visto prosperar a Jennings Randolph hasta llegar a ser ejecutivo de una de las más importantes líneas aéreas de la nación, un orador muy inspirado, y senador de Estados Unidos por Virginia Occidental.
TODO AQUELLO QUE LA MENTE HUMANA PUEDA CONCEBIR Y CREER SE PUEDE ALCANZAR
2 EL DESEO
EL PUNTO INICIAL DE TODO LOGRO
El primer paso hacia la riqueza
Cuando Edwin C. Barnes se apeó del tren de carga en Orange, New jersey, hace más de cincuenta años, quizá pareciese un vagabundo, ¡pero sus ideas eran las de un rey!
Mientras se dirigía desde los rieles del ferrocarril hacia la oficina de Thomas A. Edison, su cerebro trabajaba sin parar. Se veía a sí mismo de pie en presencia de Edison. Se oía pidiéndole a Edison la oportunidad de llevar a cabo la única obsesión imperiosa de su vida, el deseo ardiente de llegar a ser socio en los negocios del gran inventor.
¡El deseo de Barnes no era una esperanza! ¡No eran ganas! Era un deseo vehemente, palpitante, que lo trascendía todo. Era definido. Algunos años después, Edwin C. Barnes volvió a pararse frente a Edison, en la misma oficina en qué se había encontrado por primera vez con el inventor. En esta ocasión, el deseo se había convertido en realidad. Era socio de Edison. El sueño dominante de su vida se había vuelto realidad.
Barnes tuvo éxito porque eligió un objetivo definido, y puso toda su energía, toda su fuerza de voluntad, todos sus esfuerzos, todo, en pos de ese objetivo.
EL HOMBRE QUE QUEMÓ SUS NAVES
Pasaron cinco años antes de que apareciera la oportunidad que había estado buscando. Para todos, excepto para él, sólo parecía una parte más del engranaje de los negocios de Edison, pero en su interior, él fue el socio de Edison cada minuto del día, desde el primero en que empezó a trabajar allí. Es una ejemplificación notable del poder de un deseo definido. Barnes consiguió su objetivo porque deseaba ser socio de Edison más que ninguna otra cosa. Creó un plan con el que alcanzar su propósito. Pero quemó todas sus naves tras de sí. Se mantuvo firme en su deseo hasta que éste se convirtió en la obstinación obsesiva de su vida y, finalmente, en un hecho.
Cuando viajó a Orange, no se dijo a sí mismo: «Trataré de convencer a Edison de que me dé algún tipo de trabajo», sino: «Voy a ver a Edison para explicarle que he venido a hacer negocios con él».
No se dijo: «Estaré alerta ante cualquier otra oportunidad, en caso de que no consiga lo que quiero en la organización de Edison», sino: «No hay más que una cosa en este mundo que estoy decidido a conseguir, y es asociarme con Edison en sus negocios. Quemaré todas las naves tras de mí, y apostaré mi futuro a mi capacidad para conseguir lo que quiero».
No se planteó en ningún momento retroceder. ¡Tenía que triunfar o morir! ¡Ésa es toda la historia del éxito de Barnes!
EL INCENTIVO QUE CONDUCE A LA RIQUEZA
Hace mucho tiempo, un gran guerrero afrontó una situación que requería de él una decisión que garantizara su éxito en el campo de batalla. Iba a enviar sus tropas contra un enemigo poderoso, cuyos hombres superaban a los suyos en número. Embarcó a sus soldados, navegó hacia el país enemigo, desembarcó soldados y equipos, y dio la orden de quemar las naves que los habían llevado hasta allí. Al dirigirse a sus hombres antes de la primera batalla, dijo: «Ved cómo los barcos se convierten en humo. ¡Eso significa que no podremos dejar estas playas vivos a menos que ganemos! ¡Ahora no tenemos opción: venceremos o moriremos!». Vencieron.
Cada persona que vence en cualquier empresa debe estar dispuesta a quemar sus naves y eliminar todas las posibilidades de dar marcha atrás. Sólo así puede tener la seguridad de mantener ese estado mental conocido como deseo ardiente de ganar, esencial para el éxito.
La mañana siguiente al gran incendio de Chicago, un grupo de comerciantes se quedó de pie en State Street, observando los restos humeantes de lo que habían sido sus tiendas. Organizaron una reunión para decidir si tratarían de reconstruirlas o abandonarían Chicago para volver a empezar en algún lugar del país más prometedor. Llegaron a una decisión, todos menos uno: abandonar Chicago. El comerciante que decidió quedarse y reconstruir su negocio señaló con el dedo los restos de su tienda, y dijo: «Caballeros, en este mismo sitio construiré la tienda más grande del mundo, no importa las veces que pueda quemarse».
Eso fue hace casi un siglo. La tienda fue construida. Todavía sigue en pie, una torre, un monumento al poder de ese estado mental conocido como deseo ardiente. Lo más sencillo que Marshall Field podría haber hecho era imitar a sus colegas. Cuando las perspectivas se mostraban difíciles, y el futuro parecía funesto, se retiraron adonde las cosas pareciesen más fáciles.
Fíjese bien en la diferencia entre Marshall Field y los demás comerciantes, porque es la misma diferencia que distingue a casi todos los que tienen éxito de aquellos que fracasan.
Todo ser humano que alcanza la edad de comprender la razón de ser del dinero, quiere dinero. Quererlo no basta para acumular riqueza. Pero desear la riqueza con un estado mental que se convierte en una obsesión, y luego planificar formas y medios definidos para adquirirla, y ejecutar esos planes con una perseverancia que no acepte el fracaso, atraerá la riqueza.
SEIS MANERAS DE CONVERTIR EL DESEO EN ORO
El método por el que el deseo de riqueza se puede transmutar en su equivalente monetario consiste en seis pasos prácticos y definidos, que son los siguientes:
Primero: determine la cantidad exacta de dinero que desea. No basta con decir: «Quiero mucho dinero». Sea definitivo en cuanto a la cantidad. (Hay una razón psicológica para esta precisión, que describiremos en un capítulo próximo.)
Segundo: determine con exactitud lo que se propone dar a cambio del dinero que desea. (No se recibe algo por nada.)
Tercero: establezca un plazo determinado en el que se propone poseer el dinero que desea.
Cuarto: cree un plan preciso para llevar a cabo su deseo, y empiece de inmediato, sin que importe si se halla preparado o no, a poner el plan en acción.
Quinto: escriba un enunciado claro y conciso de la cantidad de dinero que se propone conseguir, apunte el tiempo límite para esta adquisición, aclare lo que se propone dar a cambio del dinero, y describa con exactitud el plan mediante el que se propone formularlo.
Sexto: lea su memorándum en voz alta, dos veces al día, una vez antes de acostarse, y otra, al levantarse. Mientras lee, vea, sienta y piénsese ya en ‘posesión del dinero’.
Es importante que siga las instrucciones descritas en estos seis pasos. En especial observe y siga las instrucciones del sexto paso. Tal vez se queje de que le resulta imposible «verse en posesión del dinero» antes de tenerlo realmente. Aquí es donde el deseo ardiente acudirá en su ayuda. Si usted realmente desea el dinero con tanta vehemencia que su deseo se ha convertido en una obsesión, no tendrá dificultad en convencerse de que lo adquirirá. El caso es desear el dinero, y llegar a estar tan determinado a poseerlo que se convenza de que lo tendrá.
¿PUEDE IMAGINARSE QUE ES USTED MILLONARIO?
Para el no iniciado, que no se ha educado en los principios fundamentales de la mente humana, quizás estas instrucciones parezcan poco prácticas. Para quienes no consigan reconocer la validez de estos seis puntos, puede ser útil saber que la información que difunden fue revelada por Andrew Carnegie, el cual empezó como un obrero común en una siderúrgica; pero se las arregló, pese a sus humildes comienzos, para que estos principios le rindieran una fortuna de más de cien millones de dólares. Como ayuda adicional quizá le sirva saber que los seis puntos recomendados aquí fueron cuidadosamente estudiados por el extinto Thomas A. Edison, que puso su sello de aprobación en ellos por ser esenciales no sólo para la acumulación de dinero, sino para la consecución de cualquier objetivo. Estos pasos no requieren «trabajo duro». Tampoco sacrificio. No exigen que uno se vuelva ridículo, ni crédulo. Para utilizarlos no hace falta educación superior. Pero la aplicación eficaz de estos seis pasos exige la suficiente imaginación que nos permita ver y comprender que la acumulación de dinero no se puede dejar al azar, a la buena suerte o al destino. Uno debe darse cuenta de que todos los que han acumulado grandes fortunas primero han soñado, deseado, anhelado, pensado y planificado antes de haber adquirido el dinero.
Llegados a este punto, usted sabrá también que nunca tendrá riquezas en grandes cantidades a menos que pueda llegar a ser la viva expresión del deseo ardiente por el dinero, y que realmente crea que lo poseerá.
EL PODER DE LOS GRANDES SUEÑOS
A quienes nos encontramos en esta carrera hacia la riqueza debe animarnos saber que este mundo cambiante exige nuevas ideas, nuevas maneras de hacer las cosas, nuevos líderes, nuevos inventos, nuevos métodos de enseñanza, nuevos métodos de venta, nuevos libros, literatura nueva, nuevos programas de televisión, nuevas ideas para el cine. Tras toda esta demanda de cosas nuevas y mejores hay una cualidad que uno debe poseer para ganar, y es la definición del propósito, el conocimiento exacto de lo que uno quiere, y un deseo ardiente de poseerlo.
Los que deseamos acumular riqueza debemos recordar que los verdaderos líderes del mundo han sido siempre hombres que han sabido dominar, para su uso práctico, las fuerzas invisibles e intangibles de la oportunidad que está por surgir, y han convertido esas fuerzas (o impulsos de pensamiento) en rascacielos, fábricas, aviones, automóviles, y toda forma de recurso que hace la vida más placentera.
Al planear la adquisición de su porción de riqueza, no se deje influir por quienes menosprecien sus sueños. Para lograr grandes ganancias en este mundo cambiante, uno debe captar el espíritu de los grandes pioneros del pasado, cuyos sueños le han dado a la civilización todo lo que tiene de valioso, el espíritu que infunde energía en nuestro propio país, en las oportunidades de usted y en las mías, para alimentar y vender nuestro talento.
Si lo que usted quiere hacer está bien, y usted cree en ello, ¡adelante, hágalo! Lleve a cabo sus sueños, y no haga caso de lo que «los demás» puedan decir si usted se topa en algún momento con dificultades, ya que tal vez «los demás» no sepan que cada fracaso lleva consigo la semilla de un éxito equivalente.
Thomas Edison soñaba con una lámpara que funcionara con electricidad, empezó a poner su sueño en acción, y pese a sus más de diez mil fracasos, mantuvo su sueño hasta que lo convirtió en una realidad física. ¡Los soñadores prácticos no abandonan! Mielan, que soñaba con una cadena de tiendas de cigarros, transformó su sueño en acción, y ahora las United Cigar Stores ocupan algunas de las mejores esquinas de las ciudades estadounidenses. Los hermanos Wright soñaron con una máquina que surcara el aire. Ahora podemos ver en todo el mundo que sus sueños se han cumplido. Marconi soñaba con un sistema para dominar las intangibles fuerzas del éter. Las pruebas de que no soñaba en vano podemos encontrarlas en cada aparato de radio y de televisión que hay en el mundo. Quizá le interese saber que los «amigos» de Marconi lo pusieron bajo custodia, y fue examinado en un hospital para psicópatas cuando anunció que había descubierto un principio mediante el cual podría enviar mensajes a través del aire, sin la ayuda de cables ni ningún otro medio físico de comunicación. A los soñadores de hoy en día les va mejor. El mundo está lleno de una abundancia de oportunidades que los soñadores del pasado jamás conocieron.
CÓMO HACER QUE LOS SUEÑOS DESPEGUEN DE LA PLATAFORMA DE LANZAMIENTO
Un deseo ardiente de ser y de hacer es el punto inicial desde el que el soñador debe lanzarse. Los sueños no están hechos de indiferencia, pereza, ni falta de ambición.
Recuerde que todos los que consiguen triunfar tienen un mal comienzo y pasan por muchas dificultades antes de «llegar». El cambio en la vida de la gente de éxito suele surgir en el momento de alguna crisis, a través de la cual les es presentado su «otro yo».
John Buynan escribió Pilgrim’s Progress, que se cuenta entre lo mejor de la literatura inglesa, después de haber estado confinado en prisión y haber sido duramente castigado a causa de sus ideas sobre la religión. D. Henry descubrió el genio que dormía en su interior después de haber conocido graves infortunios, y estuvo encarcelado en Columbus, Ohio. Forzado a través de la desgracia a conocer a su «otro yo», y a usar su imaginación, descubrió que era un gran autor en vez de un criminal despreciable. Charles Dickens empezó pegando etiquetas en latas de betún. La tragedia de su primer amor penetró las profundidades de su alma para convertirlo en uno de los más grandiosos autores del mundo. Esa tragedia produjo primero David Coperfield, y luego una sucesión de obras que hacen un mundo mejor y más rico a todo el que lee sus libros. Hellen Keller se quedó sorda, muda y ciega después de nacer. Pese a su terrible desgracia, ha escrito su nombre con letras indelebles en las páginas de la historia de los grandes. Toda su vida ha sido la demostración de que nadie está derrotado mientras no acepte la derrota como una realidad. Robert Burns era un campesino analfabeto. Sufrió la maldición de la pobreza y creció para ser un borracho. El mundo fue mejor gracias a su vida, porque vistió de prendas hermosas sus pensamientos poéticos, y, por tanto, arrancó un espino para plantar un rosal en su lugar. Beethoven era sordo, y Milton ciego, pero sus nombres perdurarán en el tiempo, porque soñaron y tradujeron sus sueños en ideas organizadas.
Hay una diferencia entre suspirar por algo y hallarse preparado para recibirlo. Nadie se encuentra listo para nada hasta que no crea que puede adquirirlo. El estado mental debe ser la convicción, y no la mera esperanza o anhelo. La mente abierta es esencial para creer. La cerrazón de ideas no inspira fe, ni coraje, ni convicción. Recuerde, no se requiere más esfuerzo para apuntar alto en la vida, para reclamar abundancia y prosperidad, del que hace falta para aceptar la miseria y la pobreza. Un gran poeta ha expresado acertadamente esta verdad universal en unas pocas líneas:
Le discutí un penique a la Vida,
y la Vida no me dio más.
Por mucho que le imploré a la noche
cuando contaba mis escasos bienes.
Porque la Vida es un amo justo
que te da lo que le pides,
pero cuando has fijado el precio,
debes aguantar la faena.
Trabajé por un salario de jornalero
sólo para descubrir, perplejo,
que cualquier paga que hubiera pedido a la Vida,
ésta me la hubiese pagado de buen grado.
EL DESEO LLEVA VENTAJA SOBRE LA MADRE NATURALEZA
Como culminación adecuada de este capítulo quiero presentar a una de las personas más excepcionales que he conocido. Lo vi por primera vez pocos minutos después de que hubiera nacido. Vino a este mundo sin ningún rastro físico de oído, y el médico admitió, cuando le pedí su opinión sobre el caso; que el niño sería sordo y mudo toda la vida.
Me opuse a la opinión del médico. Estaba en mi derecho. Yo era el padre del niño. Tomé una decisión y me formé una opinión, pero expresé esa opinión en silencio, en el fondo de mi corazón.
En mi interior supe que mi hijo oiría y hablaría. ¿Cómo? Estaba seguro de que tenía que haber una manera, y sabía que la encontraría. Pensé en las palabras del inmortal Emerson: «El curso de las cosas acontece para enseñarnos la fe. Sólo necesitamos estar atentos. Hay indicadores, claves, para cada uno de nosotros, y si escuchamos con humildad, oiremos la palabra justa». ¿La palabra justa? ¡Deseo! Mucho más que ninguna otra cosa, yo deseaba que mi hijo no fuera sordomudo.
De ese deseo no renegué jamás, ni por un segundo. ¿Qué podía hacer? Encontraría alguna forma de trasplantar a ese niño mi propio deseo ardiente de dar con maneras y medios de hacer llegar el sonido a su cerebro sin la ayuda de los oídos.
Tan pronto como el niño fuese lo bastante mayor para cooperar, le llenaría la cabeza de tal manera de ese deseo ardiente, que la naturaleza lo traduciría en realidad con sus propios métodos.
Todos estos pensamientos pasaron por mi mente, pero no hablé de ello con nadie. Cada día renovaba la promesa que me había hecho a mí mismo de que mi hijo no sería sordomudo.
Cuando creció y empezó a percibir las cosas que lo rodeaban, notamos que mostraba débiles indicios de que oía. Cuando alcanzó la edad en que los niños suelen empezar a emitir palabras, no hizo intento alguno de hablar, pero de sus actos podíamos deducir que percibía ciertos sonidos. ¡Eso era todo lo que yo quería saber! Estaba convencido de que, si podía oír, aunque fuese débilmente, sería capaz de desarrollar una mayor capacidad auditiva. Entonces sucedió algo que me llenó de esperanza. Surgió de algo totalmente inesperado.
UN «ACCIDENTE» QUE CAMBIÓ UNA VIDA
Compramos un fonógrafo. Cuando el niño oyó la música por primera vez, entró en éxtasis, y muy pronto se apropió del aparato. En una ocasión estuvo poniendo un disco una y otra vez, durante casi dos horas, de pie delante del fonógrafo, mordiendo un borde de la caja. La importancia de esa costumbre que adquirió no se nos hizo patente sino hasta años después, ya que nunca habíamos oído hablar del principio de la «conducción ósea» del sonido. Poco después de que se apropiase del fonógrafo, descubrí que podía oírme con claridad cuando le hablaba con los labios junto a su hueso mastoideo, en la base del cráneo.
Una vez hube descubierto que podía oír perfectamente el sonido de mi voz, empecé de inmediato a transferirle mi deseo de que oyese y hablase. Pronto descubrí que el niño disfrutaba cuando yo le contaba cuentos antes de dormirse, de modo que me puse a trabajar para idear historias que estimularan su confianza en sí mismo, su imaginación, y un agudo deseo de oír y de ser normal.
Había un cuento en particular, en el que yo hacía hincapié dándole un renovado matiz dramático cada vez que se lo contaba. Lo había inventado para sembrar en su mente la idea de que su dificultad no era una pesada carga, sino una ventaja de gran valor. Pese al hecho de que todas las maneras de pensar que yo había examinado indicaban que cualquier adversidad contiene la semilla de una ventaja equivalente, debo confesar que no tenía ni la menor idea de cómo se podía convertir esa dificultad en una ventaja.
¡GANÓ UN MUNDO NUEVO CON SEIS CENTAVOS!
Al analizar la experiencia retrospectivamente, puedo ver que su fe en mí tuvo mucho que ver con los sorprendentes resultados. Él no cuestionaba nada que yo le dijera. Le vendí la idea de que tenía una ventaja original sobre su hermano mayor, y que esa ventaja se reflejaría de muchas maneras. Por ejemplo, los maestros en la escuela se darían cuenta de que no tenía oído, y por ese motivo le dedicarían una atención especial y lo tratarían con una amabilidad y una benevolencia extraordinarias. Siempre lo hicieron. También le vendí la idea de que cuando fuese lo bastante mayor para vender periódicos (su hermano mayor era ya vendedor de periódicos), tendría una gran ventaja sobre su hermano, porque la gente le pagaría más por su mercancía, debido a que verían que era un niño brillante y emprendedor pese al hecho de carecer de orejas.
Cuando tenía unos siete años, mostró la primera prueba de que nuestro método de apoyo rendía sus frutos. Durante varios meses imploró el privilegio de vender periódicos, pero su madre no le daba el consentimiento.
Entonces se ocupó por su cuenta del asunto. Una tarde en que estaba en casa con los sirvientes, trepó por la ventana de la cocina, se deslizó hacia fuera. y sé estableció por su cuenta. Le pidió prestados seis centavos al zapatero remendón del barrio, los invirtió en periódicos, los vendió, reinvirtió el capital, y repitió la operación hasta el anochecer. Después de hacer el balance de sus negocios, y de devolverle a su banquero los seis centavos que le había prestado, se encontró un beneficio de cuarenta y dos centavos. Cuando volvimos a casa aquella noche, lo encontramos durmiendo en su cama, apretando el dinero en un puño.
Su madre le abrió la mano, cogió las monedas y se puso a llorar. Me sorprendió. Llorar por la primera victoria de su hijo me pareció fuera de lugar. Mi reacción fue la inversa. Reí de buena gana, porque supe que mi empresa de inculcar en la mente de mi hijo una actitud de fe en sí mismo había tenido éxito.
Su madre veía a un niño sordo que, en su primera aventura comercial, se había escapado a la calle y había arriesgado su vida para ganar dinero. Yo veía un hombrecito de negocios valiente, ambicioso y lleno de confianza en sí mismo, cuyo valor intrínseco se había incrementado en un cien por cien, al haber ido a negociar por su cuenta y haber ganado. La transacción me agradó, porque había dado pruebas de una riqueza de recursos que lo acompañaría toda su vida.
EL NIÑO SORDO QUE OYÓ
El pequeño sordo asistió a la escuela, al instituto y a la universidad, sin que fuese capaz de oír a sus maestros, excepto cuando le gritaban fuerte, a corta distancia. No lo llevaron a una escuela para sordos. No le permitimos que aprendiese el lenguaje de los sordomudos. Habíamos decidido que viviese una vida normal, y mantuvimos esa decisión, aunque nos costó muchas discusiones acaloradas con funcionarios escolares. Cuando estaba en el instituto, probó un aparato eléctrico para mejorar la audición, pero no le dio resultado.
Durante su última semana en la universidad, sucedió algo que marcó el hito más importante de su vida. En lo que pareció una mera casualidad, entró en posesión de otro aparato eléctrico para oír mejor, que le enviaron para probar. Estuvo indeciso en probar el aparato, debido a su desilusión con otro similar. Finalmente lo cogió, se lo puso en la cabeza, le conectó las baterías, y ¡sorpresa!, como por arte de magia, su deseo de toda la vida de oír normalmente se convirtió en realidad. Por primera vez oía tan bien como cualquier persona con audición normal.
Alborozado con el mundo diferente que acababa de percibir a través de ese aparato auditivo, se precipitó al teléfono, llamó a su madre, y oyó su voz a la perfección. Al día siguiente oía con claridad las voces de sus profesores en clase, ¡por primera vez en su vida! Por primera vez en su vida también, mi hijo podía conversar con la gente, sin necesidad de que le hablaran con voz de trueno. Realmente, había entrado en posesión de un mundo distinto.
El deseo había comenzado a pagar dividendos, pero la victoria todavía no era completa. El muchacho tenía que encontrar todavía una manera definida y práctica de convertir su desventaja en una ventaja equivalente.
IDEAS QUE OBRAN MILAGROS
Sin apenas darse cuenta de la importancia de lo que acababa de obtener, pero embriagado con la alegría del descubrimiento de ese mundo de sonidos, escribió una entusiasta carta al fabricante del audífono, relatándole su experiencia. Algo en ella hizo que la compañía lo invitase a Nueva York. Cuando llegó, lo llevaron a visitar la fábrica, y mientras hablaba con el ingeniero jefe, contándole de su mundo recién descubierto, una corazonada, una idea o una inspiración, llámesela como se quiera, destelló en su cerebro. Era ese impulso del pensamiento que convertía su dificultad en una ventaja, destinada a pagar dividendos en dinero y en felicidad por millares durante todo el tiempo venidero.
El resumen y el núcleo de ese impulso de pensamiento era así: se le ocurrió que él podría ser de gran ayuda para los millones de sordos que viven sin el beneficio de audífonos si pudiera encontrar una manera de relatarles la historia de su descubrimiento del mundo.
Durante un mes entero llevó a cabo una intensa investigación, durante la cual analizó todo el sistema de ventas del fabricante de audífonos e ideó formas y medios de comunicarse con los duros de oído de todo el mundo, decidido a compartir con ellos su nuevo mundo recién descubierto. Una vez lo tuvo hecho, puso por escrito un plan bienal, basado en sus investigaciones. Cuando lo presentó a la compañía, al momento le dieron un puesto de trabajo para que llevara a cabo su ambición.
Poco había soñado, cuando empezó a trabajar, que estaba destinado a llevar esperanza y alivio a millares de sordos que, sin su ayuda, se hubieran visto condenados para siempre a la sordera.
No me cabe duda de que Blair hubiera sido sordomudo toda su vida si su madre y yo no nos las hubiésemos ingeniado para formar su mente tal como lo hicimos.
Cuando sembré en su interior el deseo de oír y de hablar, y de vivir como una persona normal, alguna extraña influencia hubo en ese impulso que hizo que la naturaleza tendiese una especie de puente para salvar el golfo del silencio que separaba su cerebro del mundo exterior.
En verdad, el deseo ardiente tiene maneras tortuosas de transmutarse en su equivalente físico. Blair deseaba una audición normal; ¡ahora la tiene! Nació con una minusvalía que fácilmente hubiera desviado a alguien, con un deseo menos definido, a la calle, con un puñado de lápices en una mano y una lata vacía en la otra.
La pequeña «mentira piadosa» que sembré en su mente cuando él era un niño, llevándolo a creer que su defecto se convertiría en una gran ventaja que podría capitalizar, se justificó sola. Ciertamente, no hay nada, correcto o equivocado, que la confianza, sumada a un deseo ardiente, no pueda hacer real. Estas cualidades están al alcance de todos.
LA «QUÍMICA MENTAL» HACE MAGIA
Un breve párrafo en un despacho de noticias en relación con madame Schumann-Heink da la clave del estupendo éxito de esta mujer como cantante. Cito el párrafo porque la clave que contiene no es otra que el deseo.
Al comienzo de su carrera, madame Schumann Heink visitó al director de la ópera de Viena para que le hiciera una prueba de voz. Pero él no la probó. Después de echar un vistazo a la desgarbada y pobremente vestida muchacha, exclamó, nada cordial:
-Con esa cara, y sin ninguna personalidad, ¿cómo espera tener éxito en la ópera? Señorita, olvide esa idea. Cómprese una máquina de coser, y póngase a trabajar. Usted nunca podrá ser cantante.
¡Nunca es demasiado tiempo! El director de la ópera de Viena sabía mucho sobre la técnica del canto. Sabía muy poco del poder del deseo, cuando éste asume las proporciones de una obsesión. Si hubiera conocido mejor ese poder, no hubiese cometido el error de condenar el genio sin darle una oportunidad.
Hace varios años, uno de mis socios enfermó. Se puso cada vez peor a medida que el tiempo transcurría, y finalmente, lo llevaron al hospital para operarlo. El médico me advirtió que había muy pocas posibilidades de que yo volviera a verlo con vida. Pero ésa era la opinión del médico, y no la del paciente. Poco antes de que se lo llevaran al quirófano, me susurró con voz débil: «No se preocupe, jefe, en pocos días habré salido de aquí». Una enfermera me miró apenada. Pero el paciente se recuperó satisfactoriamente. Cuando todo hubo terminado, su médico me dijo: «No lo salvó otra cosa que su deseo de vivir. Nunca hubiera salido de este trance si no se hubiese negado a aceptar la posibilidad de la muerte».
Creo en el poder del deseo respaldado por la fe, porque he visto cómo ese poder elevaba a hombres desde comienzos humildes a posiciones de poder y riqueza; lo he visto cómo saqueaba la tumba de sus víctimas; cómo servía de medio para que los hombres llevaran a cabo su rehabilitación después de haber fracasado en un centenar de formas distintas; lo he visto darle a mi propio hijo una vida normal, feliz y llena de éxito, a pesar de que la naturaleza lo enviase a este mundo sin oído.
¿Cómo se puede dominar y usar el poder del deseo? Eso queda explicado en este capítulo y los subsiguientes de este libro.
Mediante algún extraño y poderoso principio de «química mental» que nunca ha divulgado, la naturaleza envuelve en el impulso del deseo ardiente «ese algo» que no reconoce la palabra «imposible», ni acepta el fracaso como realidad.
NO HAY LIMITACIONES PARA LA MENTE EXCEPTO LAS QUE ACEPTAMOS
LA POBREZA Y LA RIQUEZA SON VÁSTAGOS DEL PENSAMIENTO
3 LA FE
VISUALIZACIÓN Y CREENCIA EN LA CONSECUCIÓN DEL DESEO
El segundo paso hacia la riqueza
La fe es el elemento químico primordial de la mente. Cuando la fe se mezcla con el pensamiento, el subconsciente capta la vibración, la traduce en su equivalente espiritual, y la transmite a la Inteligencia Universal, como en el caso de la plegaria.
Las emociones de la fe, el amor y el sexo son las más poderosas entre las principales emociones positivas. Cuando se mezclan las tres, tienen el efecto de «colorear» el pensamiento de tal manera que éste alcanza al momento el subconsciente, y allí se transforma en su equivalente espiritual, la forma singular que induce una respuesta de la Inteligencia Infinita.
CÓMO ACRECENTAR LA FE
Tenemos un planteamiento que le ayudará a comprender mejor la importancia que el principio de autosugestión asume en la transmutación del deseo en su equivalente físico o monetario: la fe es un estado mental que se puede inducir, o crear, con la afirmación o con las repetidas instrucciones al subconsciente, a través del principio de autosugestión.
Como ejemplo, considere el propósito por el que presumiblemente usted está leyendo este libro. El objetivo es, por supuesto, adquirir la capacidad de transmutar el pensamiento intangible del impulso del deseo en su contrapartida física, el dinero. Al llevar a cabo las instrucciones descritas en los capítulos sobre la autosugestión y el subconsciente, resumidas en el capítulo de la autosugestión, usted puede convencer al subconsciente de que cree que recibirá lo que está pidiendo, y ello actuará en esa creencia, que su subconsciente le devolverá en forma de «fe», acompañada de planes precisos para procurar eso que usted desea.
La fe es un estado mental que usted puede incrementar a voluntad, una vez que haya dominado los trece principios, porque se trata de un estado mental que crece voluntariamente, a través de la aplicación de esos principios.
La repetición de la afirmación de órdenes a su subconsciente es el único método conocido del crecimiento voluntario de la emoción de la fe.
Quizás el concepto le quede más claro con la siguiente explicación de la forma en que los hombres, a veces, se convierten en criminales. Para decirlo con las palabras de un famoso criminólogo, «Cuando los hombres entran por primera vez en contacto con el crimen, éste les repugna. Si siguen en contacto con él durante algún tiempo, se acostumbran, y lo toleran. Y si permanecen en contacto con el crimen durante el tiempo suficiente, acaban por aceptarlo y se dejan influir por él». Es el equivalente de decir que cualquier impulso de pensamiento que sea repetidamente encauzado hacia el subconsciente resulta aceptado e influye en el subconsciente, que procede a traducir ese impulso en su equivalente físico por el procedimiento más práctico que halle disponible.
En relación con esto, vuelva a considerar la proposición de que todos los pensamientos que han sido «emocionalizados» (cargados emocionalmente) y mezclados con la fe empiezan inmediatamente a traducirse en su equivalente física o en su contrapartida. Las emociones, o la porción «sentimental.» de los pensamientos, son los factores que dan vitalidad y acción a éstos. Mezcladas con cualquier impulso de pensamiento, las emociones de la fe, el amor y el sexo le añaden más energía de la que tendría por sí sola.
No sólo los impulsos de pensamiento que se hayan mezclado con la fe, sino los que se mezclan con cualquiera de las emociones positivas, o de las negativas, pueden alcanzar el subconsciente, e influir en él.
NADIE ESTÁ «CONDENADO» A LA MALA SUERTE
A partir de esta afirmación, usted comprenderá que el subconsciente traducirá en su equivalente físico un impulso de pensamiento de naturaleza negativa o destructiva con tanta facilidad como actuaría con pensamientos de naturaleza positiva o constructiva. Esto explica el extraño fenómeno que millones de personas experimentan, denominado «infortunio» o «mala suerte».
Hay millones de personas que se creen «condenadas» a la pobreza y al fracaso, por culpa de alguna fuerza extraña que creen no poder controlar. Ellos son los creadores de su propio «infortunio», a causa de esta creencia negativa, que su subconsciente adopta y traduce en su equivalente físico.
Este es un momento apropiado para sugerirle de nuevo que usted puede beneficiarse, transmitiendo a su subconsciente cualquier deseo que quiera traducir en su equivalente físico o monetario, en un estado de esperanza o convicción de que la transmutación tendrá lugar. Su convicción, o su fe, es el elemento que determina la acción de su subconsciente. No hay nada que le impida «embaucar» a su subconsciente al darle instrucciones a través de la autosugestión, tal como yo «engañé» al subconsciente de mi hijo.
Para llevar a cabo este «engaño» de manera más realista, cuando se dirija a su subconsciente, compórtese tal como lo haría si ya estuviera en posesión del objeto material que está pidiendo.
Su subconsciente traducirá en su equivalente físico, por el medio más práctico y directo, cualquier orden que se le dé en un estado de convicción o de fe en que la orden se llevará a cabo. Sin duda, se ha dicho bastante para señalar un punto de partida desde el cual uno puede, mediante la experimentación y la práctica, adquirir la capacidad de mezclar la fe con cualquier orden que se le dé al subconsciente. La perfección surgirá a través de la Práctica. No puede aparecer por el mero hecho de leer las instrucciones.
Es esencial para usted que estimule sus emociones positivas como fuerzas dominantes de su mente, y quite importancia y elimine las emociones negativas.
Una mente dominada por emociones positivas se convierte en una morada favorable para el estado mental conocido como fe. Una mente así dominada puede, voluntariamente, darle al subconsciente instrucciones que éste aceptará y ejecutará de inmediato.
LA FE ES UN ESTADO MENTAL QUE SE PUEDE INDUCIR MEDIANTE LA AUTOSUGESTIÓN
Durante todas las épocas, las religiones han exhortado a la humanidad en conflicto a «tener fe» en este o aquel dogma o credo, pero no han logrado explicar a las multitudes cómo tener fe. No han afirmado que «la fe es un estado mental que se puede inducir mediante la autosugestión».
En un lenguaje que cualquier ser humano normal podrá entender, describiremos todo lo que se sabe sobre el principio mediante el cual la fe puede aparecer donde ya no existe.
Tenga fe en usted; fe en el infinito. Antes de empezar, debería recordar que: ¡La fe es el «elixir eterno» que da vida, poder y acción al impulso del pensamiento!
Merece la pena leer el enunciado anterior una segunda vez, y una tercera, y una cuarta. ¡Merece la pena leerlo en voz alta!
¡La fe es el punto inicial de toda acumulación de riquezas!
¡La fe es la base de todos los «milagros» y de todos los misterios que no se pueden analizar con los parámetros de la ciencia!
¡La fe es el único antídoto conocido contra el fracaso!
¡La fe es el elemento, el «componente químico» que, combinado con la plegaria, nos proporciona comunicación directa con la Inteligencia Infinita!
¡La fe es el elemento que transforma la vibración ordinaria del pensamiento, creada por la mente finita del hombre, en su equivalente espiritual!
¡La fe es el único agente a través del cual el hombre puede dominar la fuerza de la Inteligencia Infinita, y usarla!
LA MAGIA DE LA AUTOSUGESTIÓN
La prueba es simple y fácil de demostrar. Va ligada al principio de autosugestión. Por lo tanto, centremos la atención en el tema de la autosugestión, para descubrir qué es y lo que se puede alcanzar con ella.
Se sabe que uno llega, finalmente, a creer cualquier cosa que se repita a sí mismo, sea la afirmación verdadera o falsa. Si un hombre repite una mentira una y otra vez, con el tiempo aceptará esa mentira como algo cierto. Más aún, creerá que es cierta. Todo hombre es lo que es a causa de los pensamientos dominantes que él permite que ocupen su mente. Los pensamientos que un hombre adopta deliberadamente, y que anima con entusiasmo, y con los que combina una emoción o más, ¡constituyen las fuerzas motivadoras que dirigen y controlan cada uno de sus movimientos, actos y hazañas!
Aquí tenemos el enunciado de una verdad muy importante:
Los pensamientos combinados con cualquiera de las emociones constituyen una fuerza «magnética» que atrae otros pensamientos similares o relacionados.
Un pensamiento así «magnetizado» con la emoción se puede comparar con una semilla que, cuando es plantada en terreno fértil, germina, crece y se multiplica una y otra vez, hasta que aquello que en un principio fue una semillita ¡se convierte en innumerables millones de semillas de la misma clase! La mente humana está constantemente atrayendo vibraciones que armonicen con aquella que la domina. Cualquier idea, plan, pensamiento o propósito que uno abrigue atrae infinidad de ideas afines, adhiere estas ideas a su propia fuerza, y crece hasta convertirse en el propósito maestro que domina y motiva al individuo en cuya mente se ha alojado.
Volvamos ahora al punto inicial, para informarnos de cómo se puede plantar en la mente la semilla original de una idea. La información es fácil de en tender: cualquier idea, plan o propósito se puede injertar en la mente mediante la repetición del pensamiento. Por eso le damos instrucciones para que ponga por escrito un planteamiento de su propósito principal, u objetivo primordial y preciso, lo memorice y lo repita en voz alta todos los días, hasta que las vibraciones auditivas hayan alcanzado su subconsciente. Decídase a dejar de lado las influencias de todo ambiente desfavorable para construir su propia vida a medida. Al hacer un inventario de sus recursos y capacidades mentales, quizá usted descubra que su mayor debilidad sea su falta de confianza en sí mismo. Esta desventaja puede ser superada, y la timidez transformada en coraje a través de la ayuda que el principio de la autosugestión proporciona. La aplicación de este principio puede ejecutarse mediante la sencilla enunciación de los impulsos de pensamiento puestos por escrito, memorizados y repetidos hasta que lleguen a formar parte del instrumental del que la facultad inconsciente de su mente disponga.
FÓRMULA DE LA CONFIANZA EN UNO MISMO
Primero: sé que tengo la capacidad de alcanzar el objeto del propósito definido de mi vida; por lo tanto, exijo de mí mismo acción perseverante y continua hasta conseguirlo, y aquí y ahora prometo ejecutar tal acción.
Segundo: me doy cuenta de que los pensamientos dominantes de mi mente se reproducirán con el paso del tiempo en actos externos y físicos para transformarse en una realidad física; por lo tanto, concentraré mis pensamientos durante treinta minutos cada día en la tarea de pensar en la persona en que me propongo convertirme, creando de este modo una imagen mental clara.
Tercero: sé que, mediante el principio de la autosugestión, cualquier deseo que abrigue con perseverancia buscará expresarse a través de ciertos medios prácticos para obtener el objeto que haya tras él; por lo tanto, dedicaré diez minutos cada día a pedirme el incremento de la confianza en mí mismo.
Cuarto: he escrito con claridad una descripción del objetivo primordial de mi vida, y nunca dejaré de esforzarme, hasta que haya conseguido la suficiente confianza en mí mismo para alcanzarlo.
Quinto: comprendo con claridad que no hay riqueza ni posición que pueda durar mucho tiempo, a menos que se haya formado sobre la lealtad y la justicia; por lo tanto, no me comprometeré en ninguna transacción que no beneficie a todos a los que afecte. Tendré éxito atrayendo hacia mí las fuerzas que deseo emplear, y la cooperación de otras personas. Induciré a otros a servirme, por obra de mi disposición de servir a otros. Eliminaré el desprecio, la envidia, los celos, el egoísmo y el cinismo y cultivaré el amor por toda la humanidad, porque sé que una actitud negativa hacia los demás nunca me dará el éxito. Haré que los demás crean en mí, porque yo creeré en ellos y en mí mismo. Firmaré esta fórmula con mi nombre, la memorizaré y la repetiré en voz alta una vez cada día, con la fe absoluta de que influirá gradualmente en mis pensamientos y mis actos para que yo me convierta en una persona que confía en sí misma y que goza del privilegio del éxito.
Tras esta fórmula hay una ley de la naturaleza que ningún hombre ha sido todavía capaz de explicar. El nombre por el que dicha ley se conoce tiene poca importancia. Lo que importa de ella es que… FUNCIONA, para la gloria y el progreso de la especie humana, si es usada de forma constructiva. Por otra parte, si se la usa destructivamente, destruirá con la misma facilidad. En esta afirmación podemos encontrar una verdad muy importante: quienes se hunden en la frustración y acaban su vida en la pobreza, la miseria y la angustia lo hacen a causa de la aplicación negativa del principio de la autosugestión. La causa se puede encontrar en el hecho de que todos los impulsos de pensamiento tienen tendencia a vestirse de su equivalente físico.
EL DESASTRE DEL PENSAMIENTO NEGATIVO
El subconsciente no distingue entre impulsos de pensamientos positivos o negativos. Trabaja con el material que le suministramos, a través de nuestros impulsos de pensamiento. El subconsciente traducirá en algo real un pensamiento regido por el miedo con tanta facilidad como transformaría en realidad un pensamiento regido por el coraje, o por la fe.
Tal como la electricidad hace girar las ruedas de la industria, y rinde servicios útiles si se la emplea
correctamente, o acaba con la vida si se hace mal uso de ella, así, la ley de la autosugestión nos conducirá a la paz y la prosperidad o nos arrastrará hacia el valle de la miseria, el fracaso y la muerte, de acuerdo con el grado de comprensión y aplicación que tengamos de ella.
Si uno se llena la cabeza de miedos, dudas y desconfianza en su capacidad para conectar y usar la fuerza de la Inteligencia Infinita, la ley de la autosugestión adoptará ese espíritu de desconfianza y lo usará como patrón mediante el cual el subconsciente lo traducirá en su equivalente físico.
Así como el viento arrastra una nave hacia el Este y otra hacia el Oeste, usted será elevado o hundido por la ley de la autosugestión de acuerdo con la manera en, que usted oriente las velas de su pensamiento.
La ley de la autosugestión, que puede elevar a cualquier persona a niveles asombrosos de realización, queda bien descrita en los siguientes versos.
Si piensas que estás vencido, lo estás.
Si piensas que no te atreves, así es.
Si te gusta ganar, pero piensas que no puedes, es casi seguro: no ganarás.
Si piensas que perderás, estás perdido, pues el mundo nos enseña que el éxito empieza en la voluntad del hombre… Todo está en el estado de ánimo.
Si piensas que eres superior, lo eres.
Has tenido que pensar alto para ascender. Has tenido que estar seguro de ti mismo antes de ganar ningún premio.
Las batallas de la vida no siempre favorecen al hombre más fuerte o al más rápido, pero tarde o temprano el hombre que gana es el hombre que ¡PIENSA QUE PUEDE!
Observe las palabras que se han destacado, y captará el profundo significado que el poeta expresa.
¿QUÉ GENIO YACE DORMIDO EN SU CEREBRO?
En algún rincón de su carácter está latente, dormida, la semilla de la realización que, si germinara y se pusiera en acción, lo elevaría a niveles que tal vez usted nunca soñó alcanzar. Así como un virtuoso puede arrancar las melodías más hermosas de las cuerdas de su violín, usted puede despertar al genio que yace dormido en su mente, y hacer que lo conduzca hacia arriba, hacia cualquier objetivo que desee alcanzar.
Abraham Lincoln fue un fracasado en todo lo que intentó…, hasta después de haber alcanzado los cuarenta años. Fue un Don Nadie, de Ninguna Parte, hasta que una gran experiencia entró en su vida y despertó al genio dormido que había en su corazón y en su cerebro, para darle al mundo uno de sus hombres realmente grandes. Esa «experiencia» estaba combinada con las emociones de la aflicción y el amor. Le aconteció a través de Ann Rutledge, la única mujer a quien él amó realmente.
Es sabido que la emoción del amor está ligada al estado de ánimo conocido como la fe, y esto se debe que el amor se aproxima mucho a traducir los impulsos de pensamiento propios en su equivalente espiritual.
Durante su labor de investigación, el autor ha descubierto, a partir del análisis de la vida y obra y realizaciones de centenares de hombres de posiciones destacadas, que detrás de casi cada uno de ellos existía la influencia del amor de una mujer.
Si quiere pruebas del poder de la fe, examine las realizaciones de los hombres y mujeres que se han valido de ella. Jesús, el Nazareno, encabeza la lista.
La base de la cristiandad es la fe, con independencia de cuántas personas hayan falseado o malinterpretado el significado de esa gran fuerza. La esencia de las enseñanzas y de las realizaciones de Cristo, que pueden haberse interpretado como «milagros», son nada más y nada menos que fe. Si hay fenómenos «milagrosos», ¡se producen sólo a través del estado mental conocido como la fe!
Consideremos el poder de la fe, tal como nos la mostró un hombre bien conocido por toda la humanidad: el Mahatma Gandhi, de la India. En este hombre, el mundo tuvo uno de los ejemplos más sorprendentes de las posibilidades de la fe que conozca la humanidad. Gandhi ostentó más poder potencial que ningún otro de sus contemporáneos, y ello a pesar del hecho de que no contó con ninguna de las herramientas ortodoxas del poder, tales como dinero, barcos de guerra, soldados ni material bélico. Gandhi no tenía dinero, ni casa, ni siquiera ropas, pero tenía poder. ¿Cómo lo obtuvo? Lo creó a partir de su comprensión del principio de la fe, y mediante su capacidad para trasplantar esa fe al espíritu de doscientos millones de personas.
Gandhi consiguió la sorprendente proeza de influir en doscientos millones de mentes para formar un conglomerado humano que se moviese al unísono, como un solo hombre.
¿Qué otra fuerza de este mundo, aparte de la fe, puede lograr tanto?
CÓMO UNA IDEA CONSTRUYÓ UNA FORTUNA
Debido a la necesidad de la fe y de la cooperación en el funcionamiento de los negocios y de la industria, será tan interesante como provechoso analizar un suceso que nos proporciona un excelente ejemplo para la comprensión del método por el cual los individualistas y los hombres de negocios acumulan grandes fortunas al dar antes de intentar obtener. El suceso elegido para este ejemplo data de comienzos de siglo, cuando se estaba formando la United States Steel Corporation (Corporación del Acero de Estados Unidos). A medida que lea la historia, tenga presente esos hechos fundamentales, y comprenderá cómo las ideas se han convertido en fortunas inmensas.
Si usted es de los que se han preguntado a menudo cómo se han acumulado las grandes fortunas, esta historia de la creación de la United States Steel Corporation le resultará esclarecedora. Si tiene alguna duda de que los hombres pueden pensar y hacerse ricos, esta historia disipará esa duda, porque usted podrá ver con claridad en la historia de la United States Steel Corporation la aplicación de una porción importante de los principios que se describen en este libro.
El asombroso relato del poder de una idea ha sido escrito de forma espectacular por John Lowell, del New York World-Telegram, y la transcribimos con su cortesía:

UN BONITO DISCURSO DE SOBREMESA POR MIL MILLONES DE DÓLARES
Aquella noche del 12 de diciembre de 1900, en la que unos ochenta miembros de la sociedad financiera se reunieron en el salón de banquetes del University Club, en la Quinta Avenida, para hacer los honores a un hombre joven del Oeste de Estados Unidos, ni media docena de los invitados supuso que estaban a punto de presenciar el episodio más importante de la historia de la industria estadounidense.
J. Edward Simmons y Charles Stewart Smith, llenos de gratitud por la pródiga hospitalidad con que Charles M. Schwab les había regalado durante una reciente visita a Pittsburgh, habían organizado la cena para presentar a aquel empresario del acero de treinta y ocho años a la sociedad de banqueros del Este de Estados Unidos. Pero no esperaban que magnetizara de tal modo la convención. De hecho, le advirtieron que los corazones que rellenaban las camisas de Nueva York no reaccionarían a la oratoria, y que si no quería aburrir a los Stilman y los Harriman y los Vanderbilt, sería mejor que se limitara a quince o veinte minutos de intrascendencias amables, pero nada más. Incluso John Pierpoint Morgan, sentado a la derecha de Schwab, como indicaba su dignidad imperial, se contentó con agradecer muy breve mente su presencia en la mesa del banquete. Y en lo que se refería a la prensa y al público, todo el asunto presentaba tan poco interés que los periódicos del día siguiente ni lo mencionaron.
De manera que los dos anfitriones y sus distinguidos invitados probaron los habituales siete u ocho platos. Hubo poca conversación y, versara sobre lo que versase, fue parca y discreta. Aunque algunos de los banqueros y agentes de Bolsa habían visto antes a Schwab, cuya carrera había florecido en los Bancos de Monongahela, ninguno lo conocía bien. Pero, antes de que la velada acabara, ellos y «Money Master Morgan» quedarían admirados, y un bebé de mil millones de dólares, la United States Steel Corporation, nacería allí.
Quizá sea una lástima para la historia que no se haya hecho ninguna grabación del discurso de Charlie Schwab en aquella cena.
Sin embargo, tal vez se tratara de un discurso «casero», con incorrecciones gramaticales (pues los perfeccionismos del lenguaje nunca le interesaron a Schwab), lleno de refranes y compaginado con ingenio. Pero, aparte de eso, obtuvo una fuerza y un efecto impresionantes sobre los cinco mil millones de dólares de capital estimado que los comensales representaban. Cuando terminó, y la reunión vibraba todavía con sus palabras, aunque Schwab había hablado durante noventa minutos, Morgan condujo al orador a una ventana apartada donde, balanceando las piernas en un alto e incómodo asiento, hablaron durante una hora más. La magia de la personalidad de Schwab se había puesto en acción con toda su potencia, pero lo más importante y perdurable fue el programa detallado y explícito que presentó para el engrandecimiento del acero. Muchos otros hombres habían tratado de interesar a Morgan en montar juntos un trust del acero a partir de combinaciones con empresas de pastelería, cables y flejes, azúcar, goma, whisky, aceite o goma de mascar. John W. Gates, el apostador, lo había urgido a hacerlo, pero Morgan no había confiado en él. Los hermanos Moore, Bill y Jim, mayoristas de Chicago que habían fusionado una fosforera y una corporación de galletitas, habían tratado de convencerlo, fracasando en su intento. Elbert H. Gary, el sacrosanto abogado del Estado, quiso atraerlo a su terreno, mas no llegó a ser lo bastante grande como para impresionarlo. Hasta que la elocuencia de Schwab elevó a J. P. Morgan a las alturas desde donde pudo visualizar los sólidos resultados del proyecto financiero más atrevido que se hubiera concebido nunca, la idea era considerada un delirante sueño de especuladores ingenuos.
El magnetismo financiero que, hace una generación, empezó a atraer miles de compañías pequeñas y a veces ineficazmente dirigidas a combinaciones más .grandes y competitivas, se ha vuelto operativo en el mundo del acero gracias a los artilugios de aquel jovial pirata de los negocios, John W. Gates. Este había formado ya la American Steel and Wire Company con una cadena de pequeñas empresas, y junto con Morgan había creado la Federal Steel Company.
Pero al lado del gigantesco trust vertical de Andrew Carnegie, dirigido por sus cincuenta y tres accionistas, esas otras combinaciones resultaban insignificantes. Podían combinarse como mejor les pareciese, pero ni todas juntas harían mella en la organización de Carnegie, y Morgan lo sabía.
El viejo escocés excéntrico también lo sabía. Desde las majestuosas alturas de Skibo Castle había visto, primero divertido y luego con resentimiento, los intentos de las pequeñas compañías de Morgan entremetiéndose en sus negocios. Cuando esos intentos se tornaron demasiado importantes, el mal genio de Carnegie se convirtió en ira y en deseos de venganza. Decidió duplicar cada fábrica suya por cada una que sus rivales poseyeran. Hasta entonces no había tenido interés en cables, tubos, flejes ni planchas. En cambio, se contentaba con venderle el acero en bruto a esas compañías y las dejaba que trabajaran en la especialización que quisieran. Ahora, con Schwab como jefe y lugarteniente capaz, planeaba arrinconar a sus enemigos contra la pared.
Así fue como Morgan vio la solución a su problema de combinaciones en el discurso de Charles M. Schwab. Un trust sin Carnegie, el gigante, no sería ningún trust, sino un pastel de ciruelas sin ciruelas. El discurso de Schwab de aquella noche del 12 de diciembre de 1900 aportó la sugerencia, que no la solicitud, de que el vasto imperio Carnegie podía llegar a estar bajo la sombra de Morgan. Habló del futuro mundial del acero, de reorganización en aras de la eficiencia, de especialización, de deshacerse de compañías improductivas, de la concentración del esfuerzo en las propiedades florecientes, de ahorros en el tráfico de mineral bruto, de ahorros en los departamentos directivos y administrativos, de captar mercados extranjeros.
Más que todo eso, les dijo a los bucaneros que había entre ellos dónde estaban los errores de su piratería habitual. Sus propósitos, suponía él, habían sido crear monopolios, aumentar los precios y pagarse a sí mismos dividendos exagerados más allá de todo privilegio. Con su estilo campechano, Schwab condenó ese sistema. La estrechez de miras de semejante política, dijo a su auditorio, residía en el hecho de que restringía el mercado en un momento en que todo pugnaba por la expansión. Abaratando el coste del acero, explicó, se crearía un mercado expansivo; se idearían más usos para el acero y se captaría una parte considerable del mundo de la industria. En realidad, aunque él no lo supiese, Schwab era un apóstol de la moderna fabricación en serie.
Así acabó la cena en el University Club. Morgan se fue a su casa, para pensar en las predicciones de progreso de Schwab. Schwab regresó a Pittsburgh, a dirigir el negocio siderúrgico para «Wee Andra Carnegie», mientras Gary y todos los demás volvían a sus teletipos, para especular, anticipándose al próximo movimiento.
No tardó mucho en suceder. A Morgan le llevó más o menos una semana digerir el festín de razonamientos que Schwab le había puesto delante. Cuando se aseguró de que no iba a sufrir ninguna «indigestión financiera», llamó a Schwab…, y se encontró con un hombre bastante reticente. Al señor Carnegie, le dijo Schwab, quizá no le alegrara mucho descubrir que el presidente de su conglomerado de empresas había estado coqueteando con el emperador de Wall Street, el barrio que Carnegie había resuelto no pisar jamás. Entonces John W. Gates, que hacía de intermediario entre Morgan y Schwab, sugirió que si Schwab estuviera casualmente de paso por el Belle Vue Hotel, de Filadelfia, J. P. Morgan podía «coincidir» con él en el mismo sitio. Sin embargo, cuando Schwab llegó, Morgan se hallaba enfermo en su casa de Nueva York, y, presionado por el hombre mayor, Schwab viajó a Nueva York y se presentó ante la puerta de la biblioteca del financiero.
En la actualidad, ciertos historiadores de la economía han expresado la sospecha de que esta historia, desde el principio al fin, fue planificada por Andrew Carnegie, que la cena en honor de Schwab, el célebre discurso, la reunión del domingo por la noche entre Schwab y el rey del dinero fueron sucesos que el sagaz escocés había preparado de antemano. La verdad es precisamente todo lo contrario. Cuando Schwab fue llamado a cerrar el trato, ni siquiera sabía si el «jefecito», como llamaban a Andrew, prestaría atención a una oferta de vender, en particular a un grupo de hombres a quienes Andrew consideraba dotados de algo menos que la beatitud. Pero Schwab acudió a la reunión con seis hojas escritas de su puño y letra, llenas de datos que, según él, representaban el valor físico y potencial de rendimiento de cada compañía metalúrgica que él consideraba una estrella esencial en el nuevo firmamento del metal.
Cuatro hombres sopesaron esos esquemas durante toda la noche. El jefe, por supuesto, era Morgan, firme en su credo del derecho divino del dinero. Con él estaba su socio aristocrático, Robert Bacon, un erudito y un caballero. El tercero era John W. Gates, a quien Morgan tachaba de apostador y utilizaba como herramienta. El cuarto era Schwab, que sabía más sobre el proceso de elaborar y vender acero que cualquier grupo de hombres de su época. A lo largo de aquella conferencia, los esquemas del hombre de Pittsburgh no se cuestionaron nunca. Si él decía que una compañía valía tanto, así era, y punto. También insistió en incluir en la combinación sólo las empresas que él tenía nominadas. Había concebido una corporación sin dobleces, donde ni siquiera quedaba lugar para satisfacer la codicia de amigos que deseaban descargar sus compañías sobre los anchos hombros de Morgan. Al amanecer, Morgan se puso de pie y se desperezó. Sólo quedaba un asunto pendiente. -¿Cree que puede persuadir a Andrew Carnegie de vender? -preguntó.
-Puedo intentarlo -repuso Schwab.
-Si usted consigue que venda, me comprometeré en todo este asunto -aseguró Morgan. Hasta allí todo iba bien. Pero ¿vendería Carnegie? ¿Cuánto pediría? (Schwab pensaba en unos 320 millones de dólares.) ¿Cómo se efectuaría el pago? ¿En acciones ordinarias o preferentes? ¿En bonos? ¿En efectivo? Nadie podía reunir trescientos veinte millones de dólares en efectivo. En enero acudieron a un partido de golf en los helados prados de St. Andrews, en Westchester, Andrew envuelto en jerséis, bien abrigado, y Charlie conversando de trivialidades, para ejercitar el buen humor. Pero no se pronunció ni una palabra sobre negocios hasta que la pareja se sentó en la cálida sala de la cabaña que Carnegie poseía cerca de allí. Entonces, con el mismo poder de convicción con que había hipnotizado a ochenta millonarios en el University Club, Schwab dejó caer rutilantes promesas de retiro y comodidad, de los innumerables millones que satisfarían los caprichos sociales del viejo escocés. Carnegie estuvo de acuerdo, escribió algo en un trozo de papel y dijo:
-Muy bien, venderemos por este precio.
La cifra era de unos 400 millones de dólares y surgió a partir de los 320 millones que Schwab había previsto como precio básico, añadiéndole 80 millones para recuperar el valor aumentado sobre el capital previsto durante los últimos dos años. Más tarde, en la cubierta de un transatlántico, el escocés le decía arrepentido a Morgan: -Ojalá te hubiera pedido cien millones más. -Si me los hubieras pedido, te los hubiese dado -le respondió Morgan, amable.
Hubo cierto alboroto, por supuesto. Un corresponsal británico envió un cable diciendo que el mundo del acero extranjero estaba «aterrado» ante la gigantesca corporación. El presidente Hadley, de Yale, declaró que a menos que se regulasen los trusts, el país tendría «un emperador en Washington durante los próximos veinticinco años». Pero ese hábil agente de Bolsa que Keene era se aplicó a su trabajo de impulsar tan vigorosamente las nuevas acciones hacia el público, que todo el exceso de liquidez, estimado por algunos en cerca de 600 millones de dólares, fue absorbido en un abrir y cerrar de ojos. De manera que Carnegie obtuvo sus millones; el sindicato de Morgan consiguió 62 millones por todos sus «problemas», y todos los «muchachos», desde Gates a Gary, también ganaron sus millones. Schwab, de 38 años, obtuvo su recompensa. Fue nombrado presidente de la nueva corporación, y ostentó el cargo hasta 1930.
LA RIQUEZA EMPIEZA CON UNA IDEA
La impresionante historia del gran negocio que usted acaba de leer es un ejemplo perfecto del método por el cual el deseo puede transmutarse en su equivalente físico. Esa gigantesca organización se creó en la imaginación de un hombre. El plan por el que le proporcionaban a la organización hornos de acero que aportaban su estabilidad financiera se creó en la mente de la misma persona. Su fe, su deseo, su imaginación, su perseverancia fueron los verdaderos ingredientes esenciales que conformaron la United States Steel Corporation. Los hornos y los equipos mecánicos adquiridos por la empresa, después de haber surgido a la existencia legal, fueron incidentales, pero un análisis cuidadoso revelará el hecho de que el valor aumentado de las propiedades adquiridas por la corporación se incrementó en unos seiscientos millones de dólares, por la mera transacción que los consolidaba bajo una misma gerencia. En otras palabras, la idea de Charles M. Schwab, sumada a la fe con la que contagió a J. P. Morgan y a los demás, había dado unos beneficios de unos seiscientos millones de dólares. ¡No es una suma insignificante por una sola idea! La United States Steel Corporation prosperó hasta convertirse en una de las empresas más rica y poderosas de Estados Unidos, dando empleo a miles de personas, desarrollando nuevas aplicaciones para el acero, y abriendo nuevos mercados, demostrando de ese modo que los seiscientos millones de beneficio que la idea de Schwab produjo estaban bien merecidos.
¡La riqueza empieza a partir de una idea!
La cantidad está limitada sólo por la persona en cuya mente esa idea se pone en movimiento.. ¡La fe elimina las limitaciones! Cuando esté preparado para negociarle a la vida lo que usted desee, recuerde: usted es el que pone el precio por obtener lo que quiere.
4 LA AUTOSUGESTIÓN
EL VEHÍCULO PARA INFLUIR EN EL SUBCONSCIENTE. -VEA Y SIENTA EL DINERO EN SUS MANOS. -CÓMO REFORZAR SUS PODERES DE CONCENTRACIÓN. -SEIS PASOS PARA ESTIMULAR SU SUBCONSCIENTE. -EL SECRETO DEL PODER DE LA MENTE
5 EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
EXPERIENCIAS PERSONALES U OBSERVACIONES. -EL «IGNORANTE» QUE AMASÓ UNA FORTUNA. -USTED PUEDE OBTENER TODO EL CONOCIMIENTO QUE NECESITE. -CONVIENE SABER CÓMO OBTENER CONOCIMIENTOS. -UNA LECCIÓN DE UNA AGENCIA DE COBROS. -EL CAMINO HACIA EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO. -UNA IDEA SENCILLA QUE DIO RESULTADO. -NO HAY POR QUÉ EMPEZAR DESDE ABAJO. -
HAGA QUE EL TRABAJO INSATISFACTORIO FUNCIONE A SU FAVOR. -SUS SOCIOS PUEDEN SER INAPRECIABLES. -HAGA QUE SUS IDEAS RINDAN BENEFICIOS POR MEDIO DEL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
6 LA IMAGINACIÓN
EL TALLER DE LA MENTE. -DOS FORMAS DE IMAGINACIÓN. -EJERCITE SU IMAGINACIÓN. -LAS LEYES QUE CONDUCEN A LA FORTUNA. -CÓMO HACER USO PRÁCTICO DE LA IMAGINACIÓN. -LA TETERA ENCANTADA. -QUÉ HARÍA YO SI TUVIESE UN MILLÓN DE DÓLARES. -CÓMO TRANSMUTAR LAS IDEAS EN DINERO EFECTIVO
7 LA PLANIFICACIÓN ORGANIZADA
LA CRISTALIZACIÓN DEL DESEO EN ACCIÓN. -SI SU PRIMER PLAN FRACASA, ¡INTENTE OTRO!. -PLANIFICACIÓN DE LA VENTA DE SERVICIOS PERSONALES. -CASI TODOS LOS LÍDERES EMPIEZAN COMO SEGUIDORES. -LAS CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL LÍDER. -LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN EL LIDERAZGO. -ALGUNOS CAMPOS FÉRTILES EN LOS QUE HABRÁ DEMANDA DE «NUEVOS LÍDERES». -CUÁNDO Y CÓMO SALIR EN BUSCA DE EMPLEO. -LA INFORMACIÓN QUE SE DEBE INCLUIR EN UN EXPEDIENTE ESCRITO. -CÓMO CONSEGUIR EL CARGO QUE DESEA. -LA NUEVA MANERA DE COMERCIALIZAR SERVICIOS. -¿CUÁL ES SU CIFRA DE CCE? -EL VALOR CAPITAL DE SUS SERVICIOS. -LAS TREINTA Y UNA CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO. -¿CONOCE USTED SU PROPIO VALOR?. -HAGA UN INVENTARIO DE SÍ MISMO. -CUESTIONARIO DE AUTOANÁLISIS PARA EL INVENTARIO PERSONAL. -DÓNDE Y CÓMO SE PUEDEN ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE ACUMULAR RIQUEZAS -EL «MILAGRO» QUE HA PROPORCIONADO ESTAS BENDICIONES. -EL CAPITAL ES LA PIEDRA ANGULAR DE NUESTRAS VIDAS. -SUS OPORTUNIDADES EN MEDIO DE LAS RIQUEZAS
8 DECISIÓN
EL DOMINIO DE LA DILACIÓN. -CONSEJOS SOBRE LA TOMA DE SUS PROPIAS DECISIONES. -LIBERTAD O MUERTE EN UNA DECISIÓN. -CINCUENTA Y SEIS QUE SE ARRIESGARON A LA HORCA. -ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO. -UNA DECISIÓN QUE CAMBIÓ LA HISTORIA. -LA DECISIÓN MAS TRASCENDENTAL JAMAS ESCRITA SOBRE PAPEL. -SEPA LO QUE QUIERE Y, EN GENERAL, LO CONSEGUIRÁ
9 PERSEVERANCIA
EL ESFUERZO SOSTENIDO NECESARIO PARA MOVER LA FE, -SU TEST DE PERSEVERANCIA. -¿TIENDE USTED A LA «CONCIENCIA DEL DINERO» O A LA «CONCIENCIA DE LA POBREZA»?. -CÓMO LIBRARSE DE LA INERCIA MENTAL. -ELÉVESE POR ENCIMA DE SUS FRACASOS. -USTED PUEDE ENTRENARSE PARA SER PERSEVERANTE. -HAGA SU PROPIO «INVENTARIO DE PERSEVERANCIA». -SI TEME LAS CRÍTICAS… -LA «CASUALIDAD» SE PUEDE HACER A MEDIDA. -CÓMO CULTIVAR LA PERSEVERANCIA. -CÓMO VENCER LAS DIFICULTADES. -EL ÚLTIMO GRAN PROFETA
10 EL PODER DEL TRABAJO EN EQUIPO
LA FUERZA IMPULSORA. -GANE PODER POR MEDIO DE UN EQUIPO DE TRABAJO. -CÓMO MULTIPLICAR EL PODER DE SU CEREBRO. -EL PODER DE LAS EMOCIONES POSITIVAS
11 EL MISTERIO DE LA TRANSMUTACIÓN DEL SEXO
RELACIÓN DE LOGRO EN NATURALEZAS SEXUALES MUY DESARROLLADAS. -LOS DIEZ ESTÍMULOS DE LA MENTE. -EL «GENIO» SE REALIZA A TRAVÉS DEL SEXTO SENTIDO, -DE DONDE SURGEN LOS «PRESENTIMIENTOS». -EL INCREMENTO DE LA CAPACIDAD CREATIVA. -CÓMO CONSIGUE UN INVENTOR SUS MEJORES IDEAS. -LOS MÉTODOS EMPLEADOS POR LOS GENIOS ESTÁN DISPONIBLES PARA USTED. -LA FUERZA IMPULSORA DEL SEXO. -POR QUÉ LOS HOMBRES RARA VEZ ALCANZAN EL ÉXITO ANTES DE LOS CUARENTA. -EL MAYOR DE LOS ESTIMULANTES DE LA MENTE. -EL ALMACÉN DEL MAGNETISMO PERSONAL. -FALSAS CREENCIAS DE QUE EL SEXO DAÑA LA PERSONALIDAD. -LOS AÑOS FRUCTÍFEROS DESPUÉS DE LOS CUARENTA. -LLAME A LA CENTRAL ELÉCTRICA DE SUS EMOCIONES. -QUIEN AMA DE VERAS NUNCA PUEDE PERDER POR COMPLETO. -RAZONES POR LAS QUE LA ESPOSA PUEDE ELEVAR O HUNDIR AL HOMBRE. -LA INUTILIDAD DE LA RIQUEZA SIN MUJERES
12 EL SUBCONSCIENTE
EL ESLABÓN. -CÓMO ENERGETIZAR EL SUBCONSCIENTE PARA EL ESFUERZO CREATIVO. -HAGA QUE SUS EMOCIONES POSITIVAS TRABAJEN PARA USTED. -LAS SIETE GRANDES EMOCIONES POSITIVAS. -LAS SIETE GRANDES EMOCIONES NEGATIVAS (que deben evitarse). -EL SECRETO DE LA PLEGARIA EFICAZ
13 EL CEREBRO
UNA ESTACIÓN RECEPTORA Y EMISORA PARA EL PENSAMIENTO. -LAS FUERZAS MAS GRANDES SON INTANGIBLES. -LA SORPRENDENTE HISTORIA DEL CEREBRO. -¿QUÉ ES LA «TELEPATÍA»?- -CÓMO REUNIR MENTES PARA UN TRABAJO EN EQUIPO
14 EL SEXTO SENTIDO
LA PUERTA DEL TEMPLO DE LA SABIDURÍA. -MILAGROS DEL SEXTO SENTIDO. -DEJE QUE LOS GRANDES HOMBRES LE DEN FORMA A SU VIDA. -LA CONSTRUCCIÓN DEL CARÁCTER MEDIANTE LA AUTOSUGESTIÓN. -EL PASMOSO PODER DE LA IMAGINACIÓN. -RECURRA A LA FUENTE DE INSPIRACIÓN. -UNA FUERZA VIGOROSA DE CRECIMIENTO LENTO
15 LOS SEIS FANTASMAS DEL TEMOR
LOS SEIS MIEDOS BÁSICOS. -EL TEMOR A LA POBREZA. -EL TEMOR MÁS DESTRUCTIVO. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA POBREZA. -EL DINERO HABLA. -EL TEMOR A LA CRÍTICA. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA CRÍTICA. -EL TEMOR A LA ENFERMEDAD. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA ENFERMEDAD. -EL TEMOR A LA PÉRDIDA DEL AMOR. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA PÉRDIDA DEL AMOR. -EL TEMOR A LA VEJEZ. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA VEJEZ. -EL TEMOR A LA MUERTE. -SÍNTOMAS DEL TEMOR A LA MUERTE. -LA PREOCUPACIÓN. -EL DESASTRE DEL PENSAMIENTO NEGATIVO. -EL TALLER DEL DIABLO. -CÓMO PROTEGERSE DE LAS INFLUENCIAS NEGATIVAS. -CUESTIONARIO DE AUTOANALISIS. -LA ÚNICA COSA SOBRE LA QUE USTED TIENE CONTROL ABSOLUTO. -CINCUENTA Y CINCO EXCUSAS FAMOSAS DEL VIEJO SI

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Posicionamiento
ALL RIES & JACK TROUT
Mc Graw-Hill

¿En Qué Consiste el Posicionamiento?
El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos.
El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen.
En comunicación, lo menos es más. La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. Para penetrar en la mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las ambigüedades, simplificar el mensaje… y luego simplificarlo aún más si desea causar una impresión duradera.
Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino.
El Asalto a la Mente
En comunicación, lo más es menos. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino.
La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilación de los mensajes.
En la comunicación se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para así obtener un lugar en la mente del posible cliente.
La Explosión de los Medios de Comunicación
Algunas de las razones por las que nuestros mensajes se pierden se debe a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Como son: La televisión, la radio, la calle con sus anuncios y tableros, los periódicos, revistas ilustradas, anuncios en autobuses, camiones, tranvías, metros, taxis. Todo lo que se mueve lleva un “mensaje de nuestro patrocinador”. Incluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante.
Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. Y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla. La publicidad es un negocio brutal, donde los errores pueden resultar caros.
La Explosión de Productos y de Publicidad.
Otra razón de que los mensajes se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales.
¿Y cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosión de productos y de publicidad? No muy bien. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano han demostrado la existencia de un fenómeno denominado “sobrecarga sensorial”. Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una cantidad limitada de sensaciones.
Esta “sobrecarga sensorial” también se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a través de la publicidad con el fin de obtener mas dinero.
Penetración en la Mente
En nuestra sociedad súper comunicada, se da la paradoja de que nada es más importante que la comunicación. Con ella todo es posible; sin la misma, nada se puede lograr, por inteligente y ambicioso que uno sea.
Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado.
El posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias.
La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Es muy difícil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posición en la mente.
Si uno quiere tener éxito en los negocios, hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente, de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca.
La manera difícil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. El segundo no aparece por ninguna parte.
Un Poco de Historia:
La Era de los Productos
Los años 50 marcaron la era de los productos. Era una época en que los publicistas fijaban su atención en las características del producto y en los beneficios que obtenía el cliente. Buscaban lo que Rosser Reeves denominó “La Propuesta de Venta Única.” (PVU.)
Pero a finales de los 50, se hizo más difícil determinar la PVU debido a la tecnología de la época.
El final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artículos segundones, que cayó sobre el mercado.
La Era de la Imagen.
La fase siguiente fue la era de la imagen. Las compañías bien constituidas se dieron cuenta de que la reputación – la imagen – era más importante para la Venta de un producto, que las características intrínsecas de éste. Pero así mismo todas las compañías recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. Hubo mucho ruido con el intento de conquistar reputación, pero pocas salieron airosas. Como muestra, solo XEROX y Polaroid.
La era del posicionamiento.
Hoy es indiscutible que la publicidad está entrando en una nueva etapa, en que la creatividad ya no es la clave para el éxito.
Para triunfar en nuestra sociedad súper comunicada, toda compañía debe crearse una posición en la mente del cliente. Una posición que ha de tomar en cuenta no solo los éxitos y fracasos de la misma, sino también de sus competidores.
La publicidad está entrando en una nueva era donde reina la estrategia. En la época del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente.
* (Poner ejemplo: La IBM no inventó las computadoras, sino Sperry-Rand. Pero la IBM fue la 1ra compañía que se ganó una posición en cuestión de computadoras en la mente de los compradores).
Estrategia de Miller.
Para mucha gente y para variados productos, uno de los caminos hacia el éxito es tomar lo que está haciendo la competencia para luego quitarle los elementos de poesía o creatividad que se han convertido en una barrera para que el mensaje penetre en la mente. Una vez purificado y simplificado el mensaje, es fácil penetrar en la mente del futuro cliente.
*(Ejemplo: EL Slogan de la cerveza Schlitz era “Autentico sabor en una gran cerveza ligera”. La Miller presentó, en base a esto, la cerveza ligera, al parecer, con la intención de promoverla como “Autentico sabor en una gran cerveza ligera-ligera”).
Esto nos muestra que la publicidad sé esta volviendo menos amistosa, pero más efectiva.
Las Escalas Mentales
El objetivo último de toda comunicación es la mente humana. Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de ánimo, y rechaza todo lo demás.
El consumidor es emocional, más que racional. Es por esto que el objetivo de toda publicidad es elevar las expectativas; Crear la ilusión de que el producto o servicio realizará los milagros que se esperan.
Frente a la explosión de productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Esto se puede visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la mente. En cada escalón existe el nombre de una marca. Y cada escalera representa una línea de productos.
Un publicista que quiera introducir una línea nueva de productos, tiene que colocar una nueva escalera. Pero si esta no está ubicada frente a la anterior debe relacionarlo con lo viejo.
Por esto, si se tiene un producto por entero nuevo, es mejor decirle al cliente lo que no contiene, en lugar de explicarle qué es.
* (Ejemplos de esto: “Gasolina sin Plomo”, “Jugo 100% natural, sin preservantes ni colorantes”, etc.)
El posicionamiento “en contra”.
Adoptar un posicionamiento “en contra” es una maniobra publicitaria clásica. Si una compañía no es la primea, entonces ha de ser la primera en ocupar la posición número 2. No es una tarea fácil.
* (Ejemplo: Avis sacó su slogan “Avis es sólo número 2 en renta de coches. ¿Por qué pues venir con nosotros? Porque nos esforzamos más”. Obtuvo considerables utilidades, porque reconoció la posición de Hertz y no trató de atacarlo de frente.)
O.L.Q.L.H.G.
Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada constancia. Debe conservarse año tras año. * (Hacer referencia a la frase: “Lo difícil no es llegar, sino mantenerse”.
Sin embargo, una vez que una compañía ha obtenido un brillante logro de posición, suele caer en la trampa de lo que se llama O.L.Q.L.H.G., o sea, “Olvidaron lo que les hizo ganar”.
*(Ejemplo: Poco tiempo después que la Avis fue vendida a la ITT, pareció no sentirse satisfecha con ocupar el lugar 2, y entonces difundió anuncios que prometían: “Avis va a ser la número 1″. Esto equivale a anticipar las propias aspiraciones, lo que es errado desde los puntos de vista psicológico y estratégico. Avis no estaba destinada a ser el número 1, a menos que encontrara una debilidad en Hertz.)
Si hoy usted quiere tener éxito, no puede ignorar la posición del competidor; tampoco, omitir la propia posición.
No Se Puede Llegar Hasta Allá Desde Aquí
Actualmente una compañía puede poseer un buen producto, una gran fuerza de ventas, una magnifica campaña publicitaria, y no obstante fracasar rotundamente si se encuentra en una posición desde la que no se puede llegar “de aquí hasta allá”… por más millones que esté dispuesta a invertir.
* (Ejemplo: se decía: “No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra la posición que la IBM ha establecido”. Esto quiso hacer la RCA y fracasó en su intento al lanzarse a toda velocidad frente a la IBM.)
La palabra clave era “frontalmente”. Las reglas del posicionamiento sostienen que no se puede competir con un líder del mercado “frontalmente”.
(Para lanzarse a una compañía como una IBM, primero hay que reconocerla. Luego no se ha de proceder como muchos: actuar como la IBM. No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra las posiciones conquistadas por dicha firma. Y hasta ahora la historia ha demostrado que esto es así. “El fuego se combate con agua”).
Pero donde la situación es desesperada, el intento por encontrar una posición válida quizá resulte vano. Es mucho mejor concentrarse en otras áreas del negocio de la compañía.
(Ejemplo: la NCR ha realizado grandes progresos en la industria de la computación, al concentrar sus esfuerzos en sistemas de entrada de datos al menudeo… Cajas registradoras.)
El problema no es qué, sino cuándo. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia a conquistar una buena posición del liderazgo del producto.
En síntesis, la jerarquía que se observa en el negocio de la computación se repite en casi todas las demás industrias. Invariablemente, cada industria tiene un fuerte líder. La IBM en computadoras; La XEROX en maquinas copiadoras, y la General Motors, en automóviles.
El papel del posicionamiento en la industria de la computación, es igual que en cualquier otra industria. Lo que funciona con las computadoras, funcionará también con los refrescos, los automóviles, etc.
Posicionamiento como Líder
Para ser un líder hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar.
Compañías como Avis y Seven-Up se labraron posiciones frente a los lideres de su ramo. Pero, muchos de ellos no quieren ser segundones, con éxito o sin el, desean ser lideres, como Hertz o la Coca-Cola.
Así pues, ¿Cómo se consigue ser un líder? Es algo muy sencillo. Se acuerda de Charles Lindbergh y de Neil Armstrong? Basta con ser primeros entre los lideres.
Como Implantarse como Lideres
Está demostrado a través de los años, que cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participación en el mercado que la marca número 2 y el doble de la número 3.
Durante años ha existido una guerra mercadológica entre Coca-Cola y Pepsi-Cola y esto con muchos años de buenas estrategias de mercadeo por parte de Pepsi-Cola. Hoy en día la Coca-Cola se mantiene a la delantera y por cada 6 botellas de Coca-Cola sólo se venden 4 de Pepsi-Cola y por la general esto pasa con todos los productos que son líder. Esto quiere decir, que la marca líder de cualquier línea vende más con un buen margen que la que le sigue.
Los fracasos de los lideres
Cuando se produce una situación inversa, es decir, que el producto líder del mercado es el primero en una nueva categoría el producto pasa a ser de ordinario a uno de tantos.
Aun cuando sea una empresa con gran capital y fuerza económica esta no puede vencer, es decir, el producto continúa siendo un segundón.
La IBM es una empresa que dispone de muchos recursos tecnológicos, fuerza laboral y gran capital, pero, cuando esta quiso introducir una línea de copiadoras que compitan con Xerox no logro el impacto para lo cual fue lanzado este nuevo producto. Xerox, continua ocupando una posición en el mercado diez veces mayor que IBM.
Muchas veces ocurre que al momento de entrar al mercado una nueva empresa o un nuevo producto al mercado se tiene la idea de que este arroyará la marca ya existente y sucede lo contrario en muchos casos, aumenta su participación en el mercado y la marca nueva sólo obtiene una participación mínima en el mercado en cuestión.
Si las ventajas materiales redundan en provecho del producto líder. De no existir una razón muy fuerte los consumidores tienden a comprar en una próxima ocasión la marca que compraron la última vez por eso los establecimientos suelen tener un surtido de marcas líder. Casi en cada peldaño, la marca líder lleva las de ganar.
Inestabilidad de Igualdad
En algunas categorías las dos marcas van al parejo también es verdad que esas categorías son inherente inestables.
Los consumidores son como los pollitos. Se sienten a sus anchas cuando existe una jerarquía para el picoteo, que todos ellos conocen y aceptan. Por ejemplo:
• Hertz y Avis
• Harvard y Yale
• Mc Donald y Burguer King
Cuando dos marcas están próximas, una se sobrepondrá y dominará el mercado en los años subsiguientes. Se requiere un esfuerzo extra cuando la situación es dudosa, cuando ni un flanco ni otro tienen una superioridad clara.
El hecho de ganar la batalla en las ventas de un año, a menudo significa mantenerse victorioso por décadas.
Para que un Jet despegue del suelo, se requiere el 110 por ciento de su potencia, pero al alcanzar los 10,000 metros, el piloto puede poner el aparato al 70 por ciento de su potencia, no obstante ir a una velocidad de 970 kilómetros por hora.

Tácticas para mantener el liderazgo
• Pregunta: ¿Dónde duerme un gorila de 360 kilos?
• Respuesta: Donde le dé la gana.
Los líderes pueden hacer todo lo que se les antoje. A corto plazo, son casi invulnerables. El Propio impulso los lleva. Hay un viejo refrán en lucha libre: cuando uno está arriba no hay nadie que lo pueda vencer.
La preocupación de la General Motors, de Procter & Gamble y de los líderes mundiales no está ni en éste ni en el próximo año. Sus apuros son a largo plazo. ¿Que ocurrirá dentro de cinco años? ¿Dentro de diez años? (A corto plazo, su único problema es el gobierno.
En realidad, el líder en el mercado es aquél que entra en la mente con su marca y la lleva hasta el último peldaño. Una vez allí, ¿Qué han de hacer o dejar de hacer los líderes?
” Que no han de hacer…..
Mientras una compañía sea dueña de la posición, no tiene caso publicar anuncios donde se diga ” Somos los primeros”.
Es mucho mejor realzar la categoría del producto ante el cliente. Advierta usted que la propaganda de la IBM se desentiende ordinariamente de la competencia y señala el valor de las computadoras.
Por qué no en una buena idea hacer publicidad que diga que uno es primero?
La razón es de carácter psicológico. O bien el cliente ya sabe que uno es el primero y se pregunta por qué la compañía se siente tan insegura que lo tiene que estar repitiendo, o bien no conoce que uno es el primero.
Dale que Dale
El ingrediente esencial para conseguir la posición de liderazgo es penetrar antes que nada en la mente. El ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. Pero “lo auténtico”, como el primer amor, siempre ocupará un lugar especial en la mente del público.
Protegerse contra todas las apuestas
A veces cuesta hacerlo. Por desgracia, los líderes suelen leer su propia publicidad con tal avidez que acaban pensando que son infalibles. Así, cuando otro comerciante presenta un nuevo producto o alguna característica del mismo, la tendencia de los demás es menospreciar tal avance En realidad, lo que deberían hacer es lo contrario. Lo mejor sería protegerse contra todas las apuestas. Esto significa que el líder tendrá que tragarse su orgullo y adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser prometedor. Pero con frecuencia el líder no despierta hasta que es demasiado tarde.
El poder del producto
El clásico error que comete el líder, es tener la ilusión de que el poder del producto proviene de la organización. Y es lo contrario. El poder de la organización se deriva del poder del producto. La posición que el producto ocupa en la mente del cliente
Reaccionar rápidamente
Cuando un competidor presenta un concepto totalmente nuevo, la reacción del gerente norteamericano típico es la de siempre: esperemos a ver qué pasa. Sin embargo, el factor tiempo es esencial si se quiere que el movimiento de protegerse contra todas las apuestas resulte eficaz. Hay que bloquear al competidor actuando con agresividad, haciendo a un lado al nuevo producto antes que quede establecido en la mente de público.
Nunca se sabe hacia dónde soplará el viento. Mientras el líder salga al encuentro de cualquier movimiento de la competencia, siempre se encontrará al frente, cualquiera que sea la dirección del viento.
Protegerse con marcas múltiples
La mayoría de los líderes se ponen a cubierto presentado otra marca. Tal es la táctica de las marcas múltiples de Procter & Gamble. Quizá eso de marcas múltiples no sea el nombre apropiado de esta táctica; más bien se trata de una estrategia de posición única.
Cada marca se halla en una posición única, que ocupa un lugar en la mente del público. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no es necesario realzar ningún esfuerzo para cambiar la posición. Más bien se presenta un nuevo artículo indicando que se debe al cambio de técnica y de gustos.
Cuando uno ya tiene una posición lograda, ¿para qué cambiarla? Puede resultar más barato y eficaz a la larga presentar un nuevo producto; incluso a expensas de matar un nombre viejo ya establecido. Que no exista ni un Plus, ni un Ultra ni un Súper en toda la lista. De esta manera; la táctica de las marcas múltiples es en el fondo, una estrategia de posición única. Sin embargo, existen muchos productos que se mantienen con solidez desde hace muchos años.
Protegerse con un nombre más amplio
Lo que destrona a un líder, es el cambio. Como lo es el caso de NEW YORK CENTRAL RAILROAD la cual era la ferrocarrilera principal de los años 20, sino que sus acciones eran lo más preciado luego de varias fusiones la — PENN CENTRAL— como se llama hoy en día es una reliquia.
El solo movimiento hacia la protección no logra a menudo ser aceptado dentro de la compañía. La gerencia suele ver el nuevo producto o el nuevo servicio más como un competidor que como una oportunidad. A veces un cambio de nombre bastaría para cubrir la brecha entre una era y la siguiente. Al ampliar el nombre, se puede hacer que la compañía adopte una transferencia mental.
Los líderes pueden aprovecharse de la situación ampliando la gama de aplicaciones de sus productos.
Las ventajas del liderazgo
Existen enormes beneficios derivados del liderazgo. El líder, la compañía con mayores ventas, probablemente será la que disfrute de mayores utilidades. Los ricos se hacen más ricos y los pobres más pobres. Además, el impulso creado por ese liderazgo general llevará adelante por muchos años a la compañía.
Se debe tener en cuenta que no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte.
El Objetivo último de un plan de conquista de posiciones es lograr el liderazgo en determinada categoría. Una vez que se lo ha obtenido, la compañía podrá contar con los frutos del mismo durante muchos años.
Llegar a la cumbre cuesta, Permanecer en ella es mucho más fácil.
Posicionamiento del segundo en el mercado
Lo que funciona para un líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. Los líderes pueden contrarrestar un ataque de la competencia y mantener su liderazgo. Pero, los seguidores no se encuentran en posición de sacar ventaja de esas tácticas de respuesta. Cuando imitan al líder, no lo están contrarrestando. Más bien están dando una respuesta gregaria (o sea se mantienen a tono con el momento)
A veces esa respuesta funciona en el caso de un seguidor; pero sólo si el líder no reacciona con rapidez para establecer su posición.
Los peligros del segundón
Los productos borreguiles no logran obtener ventas razonables porque hacen hincapié en “lo mejor” y no en la “rapidez”. O sea, la compañía número 2 piensa que el camino hacia el éxito consiste en presentar el mismo producto, sólo que mejorado.
No basta con ser mejor que el competidor. Hay que lanzar el ataque mientras la situación es fluida. Lo que normalmente ocurre es lo contrario La compañía segundona pierde tiempo valioso en mejorar el producto. Luego inicia la campaña publicitaria con un presupuesto más reducido que el del líder. Después, al nuevo producto se le da el nombre de la casa, porque ésa es la forma fácil de entrar rápidamente el mercado. Pero todas son trampas mortales en nuestra sociedad súper comunicada. El segundón podría encontrar un pequeño espacio en la mente del público detectando el punto débil en la estructura de los grandes consorcios.
“Cherchez le creneau”
Buscad el hueco
Esta es una expresión francesa para resumir la estrategia.
Buscad el hueco. Hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Esta recomendación va en contra de la filosofía del “más grande y mejor”, tan arraigada en el espíritu norteamericano.
Hay otra actitud típicamente americana que vuelve difícil el pensar en términos de posicionamiento. Ya desde la niñez se nos enseña a pensar de determinada manera. Para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contrario a la corriente. Si todo el mundo va hacia el este, vea si encuentra una brecha para dirigirse hacia el oeste. Exploremos varias estrategias para encontrar los huecos.
El tamaño del hueco
Durante muchos años los fabricantes de vehículos siguieron un estilo de carros más largos y más bajos. Cada año los modelos eran más aerodinámicos, con un mejor aspecto. Hasta que llego el Sedán de la Volkswagen: corto, rechoncho y feo.
La efectividad de este enfoque depende desde luego de la existencia de una brecha abierta en la mente de público. Y no en que faltaran carros pequeños en el mercado cuando apareció el Sedán, los había, pero nadie se había aprovechado de la posición de “vehículo pequeño”.
El Volkswagen es un ejemplo clásico del modo de conseguir un hueco basándose en el tamaño reducido. La Sony hizo lo mismo en el terreno de la televisión. Los circuitos integrados y otros dispositivos electrónicos hacen posible técnicamente el hueco “pequeño” en muchas líneas de productos. Lo opuesto también brinda oportunidades.
El hueco de los altos precios
Los huecos de alto precio parecen estar a disposición de muchas categorías de productos. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad urgente de la conservación, existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración.
El precio es una ventaja, de manera especial si uno es el primero en afianzarse en el hueco de alto precio. Hay marcas que basan casi por entero su publicidad en el concepto del alto precio.
El alto precio es eficaz no sólo en el caso de los productos de lujo, como carros, escocés, perfumes y relojes, sino también de otros productos más ordinarios, como las palomitas de maíz.
A menudo, empero, la codicia se confunde con el posicionamiento. Ofrecer precios altos no es el camino para volverse rico. El secreto del éxito consiste en ser el primero en:
1. Establecer la posición de alto precio.
2. Tener un producto aceptable.
3. Tratarse de una categoría en la que los consumidores estén dispuestos a pagar un alto precio. De otra forma, el costo no hará sino ahuyentar a los posibles clientes.
El hueco del precio bajo
En vez de la dirección del alto precio, también puede ser aprovechable la dirección opuesta. Para evaluar el precio como posible hueco, no hay que olvidar que el hueco del precio bajo es a menudo una buena estrategia en el caso de productos nuevos. Los compradores del producto se sienten más confiados: “sino funciona bien, no es tanto el dinero que pierdo.”
El hueco del alto precio puede ser una buena elección en el caso de productos bien establecidos, como los automóviles, los relojes o la televisión. De manera especial, tratándose de productos cuyos servicios de reparación dejan descontentos a los usuarios. Si se combinan las tres estrategias de precios ( altos, moderados y baratos), se tiene de ordinario un fuerte enfoque mercadotécnico.
Otros huecos de gran eficacia
Cuando el sexo se emplea para circunscribir la categoría del producto y establecer una posición el enfoque más obvio no siempre es el mejor.
• La edad es otra estrategia que se puede adoptar en la conquista de posiciones.
• El momento del día y la distribución.
• Otra posibilidad es el posicionamiento para consumidores fuertes.
El hueco de la fabrica
Un error común al buscar huecos es tratar de llenarlos en la fábrica y no en la mente del consumidor. Es decir, no podemos buscar la manera de llenar ese espacio si no llenamos el vacio que existe en el mercado. Si esto sucede no importa lo que hagamos dentro de la empresa para tratar de llenar ese vacio. Ya que si no llenamos la mente del público no nos vale de nada el esfuerzo que se haga a lo interno de la empresa.
La trampa de la tecnología
Un gran logro técnico del laboratorio puede quedar frustrado si no existe un hueco en la mente de los consumidores. En 1971, la Brown-Forman Destillers lanzó el Frost 8/80, que era el primer “whisky seco y blanco”.
El Frost 8/80 debió haber sido un gran éxito. Existía un gran hueco. No había ningún otro whisky seco y blanco. Como dijera el presidente de la Brown-Forman, William F. Lukas: “Fue recibido con una gran ovación del público y un rechinar de dientes de nuestros competidores”. Sin embargo, a menos de dos años, el Frost 8/80 estaba muerto.
¿Dónde estuvo el error? En realidad, los anuncios del Frost 8/80 hicieron que la gente considerara al nuevo whisky como un sustituto más de otros bebidas alcohólicas. Según los anuncios, el Frost 8/80 podía consumirse lo mismo que el vodka o la ginebra.
Con la gente no deben emplearse juegos semánticos. La publicidad no es en debate; es una solución.
La trampa de querer complacer a todo el mundo
Hay gente de publicidad que rechaza el concepto de “BUSCAD EL HUECO”. No desean verse limitados por una posición específica, porque piensan que ello restringe sus ventas. Desean ser todo para todos.
Hace muchos años, cuando había un número bastante menor de marcas y mucho menos publicidad, era sensato tratar de complacer a todo el mundo. Pero, hoy en día en el campo de batalla de los productos, lo mismo que en el político, hay que ocupar una posición. Los competidores son demasiados. No se puede ganar sin hacerse de enemigos y manteniendo contento a todo el mundo.
Hoy la trampa de querer contentar a todo el mundo puede mantener a uno a flote si ya ocupa un lugar o tiene una buena posición en el mercado. Pero es mortal si se quiere conquistar una posición a partir de cero.
Reposicionamiento de la competencia
Hay ocasiones en el que es imposible encontrar un hueco. Como cada categoría de productos tiene cientos de variantes, las oportunidades de hallar un hueco aún libre son muy escasas.
Creación del propio hueco
Cuando existe tal cantidad de productos en cada línea, ¿Cómo tiene que actuar una compañía para usar la publicidad y abrirse camino en la mente?.
La estrategia básica ha de ser “reposicionar la competencia”.
Como existen tan pocos huecos que llenar, una compañía ha de crearse uno, reposicionando a los competidores que ya ocupan posiciones en la mente del público. En otras palabras para introducir una nueva idea o producto en mente, primero hay que desplazar la idea o productos viejos.
Reposicionamiento de la aspirina
Tylenol apareció haciendo reventar la burbuja de la aspirina. Tylenol abrió una campaña dirigida a millones de personas que al consumir la aspirina le causaba molestias en el estómago, y para aquellas personas que eran alérgicas , los que tenían problema de asma. De hecho hoy en día Tylenol es la primera marca de analgésicos, delante de muchas otras marcas todo esto fue en contra de un producto tan usado como la aspirina.
Reposicionamiento de Lenox
Para que una táctica de reposicionamiento funcione, hay que decir algo acerca del producto de competencia que obligue a cambiar de opinión, no acerca de lo que se está presentando, sino, acerca de ese producto competidor.
Reposicionamiento de los vodkas americanos
“Muchos de los vodkas americanos parecen rusos”. Esto decían los anuncios. Y en los pies de las ilustraciones se leía: “Samovar, hecho en Schenley, Pennsylvania; Smirnoff, hecho en Hartford, Connecticut; Wolfschmidt, hecho en Lawrencburg, Indiana”.
Esto nos muestra como puede influir en la mente de los consumidores una publicidad bien dirigida. Como se puede ver en muchos casos los consumidores no se detienen a leer la etiqueta del producto y se hacen la idea de están consumiendo un producto cuya procedencia es de un origen diferente al de su país.
Reposicionamiento de Pringle’s
En este caso se puede observar como las papas fritas Pringle’s ocuparon un 18 por ciento del mercado en poco tiempo y como reaccionó la competencia con una táctica clásica de reposicionamiento bajos a ocupar un 10 por ciento del mercado.
La táctica fue resaltar las cualidades de su producto las papas Wise, que eran al natural y con ingredientes naturales a diferencia de la Pringle’s.
Después de esto Pringle’s cambio su táctica al natural, pero el daño estaba hecho y es muy difícil volver al lugar de antes.
El posicionamiento de Listerine
En este tema observamos como la firma Procter & Gamble atacó a Listerine, esta uso la frase ” el sabor que aborrece, dos veces al día.
Con este ataque Scoupe le quitó puntos a Listerine que era el líder del mercado y colocó a Scoupe con firmeza en un segundo lugar. Algo que no ayudo mucho a Scoupe a consolidarse con éxito en el mercado fue el propio nombre, ya que suene como un juego de mesa y no como un enjuague. Si se hubiera elegido un nombre que se acercara más a su realidad su reposicionamiento fuera un éxito.
El reposicionamiento frente a los anuncios comparativos
Podemos observar en este caso que no es factible en un 100 por ciento realizar una campaña publicitaria de imitación, ya que esta práctica no acierta con las tácticas del reposicionamiento.
Por ejemplo:
” Somos mejores que nuestros competidores”. No es así como se reubica uno. Eso es una publicidad comparativa, que no resulta eficaz..
Hay en ese razonamiento una falla psicológica que el cliente no deja de advertir. “Sí es usted tal listo”. ¿Por qué no es rico?.
Es legal el reposicionamiento?
Podemos decir que Sí es legal. Si el reposicionamiento fuera ilegal muchos políticos estuvieran en la cárcel. Hoy en día hay luz verde para campañas publicitarias comparativas. Aunque muchas empresas publicitarias no siguen ese patrón.
Es ético el reposicionamiento?
Antes la publicidad se preparaba aisladamente; o sea, se estudiaba el producto y sus características, y luego se organizaba una publicidad que comunicara a los clientes los beneficios de esas características. No importaba mucho si la competencia brindaba o no esas mismas ventajas.
Pero en la era del posicionamiento, las reglas han cambiado. Para obtener una posición, no sólo hay que citar los nombres de la competencia, sino también desentenderse de las antiguas reglas publicitarias..
“La publicidad comparativa no va en contra de la ley”, decía el director de una agencia que está entre las diez mejores, “no lo debería estar. Pero practicarla como lo hacemos hoy constituye una mofa de las pretensiones de cultura, refinamiento y conducta comercial decente”.
El poder del nombre
El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de los productos que el cliente tiene en mente . En la era de la conquista de posiciones, la decisión más importante que se puede tomar en cuestión de mercadeo es el nombre del producto.
Si a la rosa se le diera otro nombre, no olería tan agradablemente. No sólo vemos lo que deseamos ver, sino que también olimos lo que deseamos oler Por esta razón, la decisión más importante al lanzar un producto es el nombre que se le dará.
Como elegir el nombre
No busque usted orientación en el pasado ni se le ocurra elegir el nombre de un piloto francés de carros de carrera (Chevrolet) o el la hija de su representante en París (Mercedes).
Debemos tener presente que lo que funcionó en el pasado no tiene por qué funcionar en nuestros tiempos. Tiempos atrás había menos productos, cuando el volumen de comunicación era más escaso, el nombre era algo que no tenía tanta importancia.
Hoy un nombre que no dice nada, no tiene fuerza para hacer mella en la mente. Lo que se ha de buscar es un nombre que inicie el proceso del posicionamiento. Un nombre que diga al cliente cuál es la ventaja principal del producto.
Como se debe elegir el nombre
Debemos elegir el nombre de manera que este sea pegajoso y breve que penetre en la mente del consumidor y que no se aleje de la realidad para lo cual fue creado. Si se elige un nombre largo se tiende a olvidar con facilidad y en el caso de que no guarde relación con el producto o servicio no tendría mucho impacto en el mercado.
Cuando se puede usar un nombre carente de sentido
Un nombre carente de sentido se puede utilizar cuando es el primero en el mercado de manera que este penetre en la mente del público. Una de las cosas que les dificulta a muchos pensar sobre la conquista de posiciones en no acabar de entender el papel que desempeña el momento oportuno.
La primera compañía que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea, se hará famosa . No importa es como el caso de Coca-Cola, Kodak y Xerox.
Hay que sacar el producto del armario
El primer paso para superar las reacciones negativas es sacar el producto del armario. Polarizar deliberadamente la situación, empleando un nombre negativo, como mantequilla de soya.
Esto permite el desarrollo de un programa a largo plazo para exponer las ventajas de la mantequilla de soya frente a la de leche de vaca. Ingrediente esencial de tal plan es el “orgullo de origen”.
Cuándo puede funcionar la extensión de línea?
Cada día vemos la extensión de línea como una modalidad en cualquier marca o producto.
Enfocamos su incremento a que a corto plazo tiene algunas ventajas.
Tomando como ejemplo, un equipo de natación de Nueva York, “Ahí Llegan los Wets” en solo un momento determinaríamos que:
1.- Se trata de un equipo deportivo profesional.
2.- Se encontraría ubicado en el área metropolitana.
3.- Estaría relacionado con algún tipo de deporte acuático.
En la medida que el anuncio original se desvanece en la mente, entra la confusión.
Cuando el nombre es extensión de línea se relaciona con el nombre original, comienza la comprensión. Por ej. Ah..si Coca Cola….Dietética.
Las primeras cifras de ventas, parecen buenas.
El negocio parece bueno durante los seis primeros meses, mientras se llenan los canales de distribución. Pero en cuanto no llegan nuevos pedidos, las cosas dan vuelta atrás.
Desventajas a largo Plazo:
Después del reconocimiento de línea, el cliente nunca esta seguro de sí existe el producto.
Casi no exigen trabajo mental, pero lo que llega con facilidad de la misma manera se marcha. Los nombres que son extensión de línea se olvidan con facilidad porque no ocupan una posición independiente en la mente del consumidor. Son añadiduras del nombre original. Su única contribución es volver difusa la posición que ocupa el nombre original. Muchas veces con graves resultados.
Casi todo el mundo ha intentado la extensión de línea, los relojes Zenith, el tabaco Old Grand-Dad, la pantimedia Bic, los pañales Kleenex, también un vino Pierre Cardin .
La prueba de la lista de compras
Una forma fácil de comprobar la extensión de líneas, es con las listas de compras de la casa.
Escribir en un papel las marcas de lo que desea adquirir, por ej. Colgate, Fab, Ace, aspirina, Gillette.
La confusión que causa un nombre que sirve para mas de un producto va minando lenta pero firmemente el vigor de marcas.
Lo que vuelve tan insidiosa la extensión de líneas es que la enfermedad tarda muchos años en cobrar sus cuentas, con años de una existencia lenta y debilitante.
Veamos a Kraft, es un nombre famoso, con una extensión de línea en estado terminal.
¿Que es Kraf? No tiene ninguna categoría en la que sea nº 1.
En mayonesa, la Kraft le sigue a Hellmann’s,
En salsa para ensaladas, Kraft va después de Wishbone
Realmente donde Kraft tiene fuerza, no se llama Kraft.
• En queso se llama Philadelphia
• En helado se llama Seltest
• En Margarina es Parkay
Para Kraft la extensión de línea es una debilidad, no una fuerza.
En la mercadotecnia no necesariamente el que gana o el que se posiciona en el mercado es bueno, todo depende de la calidad de los competidores.
Kraft ha tenido éxito en quesos, ahora cite usted las demás marcas que conoce:
Kraft es ganador de una Claming Race.
Donde no hay marcas o las que hay son débiles, uno puede extender la línea. Pero tan pronto como llega una competencia fuerte, los problemas comienzan.
La prueba del cantinero
Chivas Regal, Cutty 12, Johnnie Walker Etiqueta Negra, son ejemplos de extensión de línea hacia productos de mayor categoría. Obtienen de ordinario ventas anémicas en el extremo de los altos precios.
¿Quién quiere pagar precios caros, por un nombre barato?
A diferencia de los productos de gran calidad, con los productos de menor categoría sucede lo contrario, toman gran auge en el mercado y luego caen.
Ej. El Packard Clipper fue el coche de mayor éxito de la Packard, alcanzaron grandes cifras en sus ventas, pero con el tiempo liquidaron la posición de prestigio que tenia el Packard. La compañía fue dando tumbos hasta 1954 cuanto Studebaker la absorbió, y cuatro años mas tarde cerro.
Ej. Debido a la subida del precio de la gasolina, la firma Cadillac se preocupa y para mantenerse en el mercado lanza su un Cadillac pequeño, el Seville.
A corto plazo Cadillac venderá muchos Seville, pero a largo plazo la imagen de carro de lujo alcanzada por Cadillac durante años, se desvanece en la posición que ocupa en la mente.
La extensión de línea se conforma básicamente de tres actos.
1ro. Un gran éxito
2do. Esta lleno de codicia y Visiones sin fin.
3ero. El desenlace.
Es la secuencia del éxito inicial, seguido por una extensión de línea y luego una decepción.
Los más lógico es que compañía grandes como la Volkswagen y Scott, busquen nuevos campos de conquista, pero hay un camino obvio, crear un nuevo producto, con una nueva posición y un nuevo nombre apropiado.

El Nombre es una liga de Gomas
¿Cuánto se puede estirar un nombre? Cuanto más se estira más débil se vuelve
Ej. La marca Del Monte emplea su mismo nombre en sus enlatados de frutas y vegetales.
Pero veamos lo que sucede cuando un competidor se atiene a un solo producto. La línea Dole de piña enlatada, ni siquiera tiene competencia con Del Monte en piña.
Pero que sucede cuando Dole, lanza su línea de plátanos…poniendo por nombre “El Plátano Dole”, nos preguntamos: ¿Lograra Dole hacer que el nombre de Dole signifique plátanos??? Y en caso positivo que ocurrirá con las piñas.
¿No podría Dole hacer lo que hizo Del Monte?? Convertirse en vendedor de línea completa de alimentos tanto empacados como frescos?
Claro, pero solo a costa de sacrificar su línea reconocida en la piña. Y con la ulterior ventaja de ser él ultimo en vender la línea.
Las reglas de la carretera
La extensión de línea la llamamos trampa, no error. Él “si” que le atribuimos a la extensión de línea, resulta complejo por:
• SI, los competidores que tiene son tontos
• SI, el volumen que usted maneja es pequeño
• SI, no tiene competidores
• Si, no espera establecer una posición en la mente del posible comprador
• SI, no hace usted ninguna publicidad.
Cuando se trabaja para una compañía con miles de productos de pequeño volumen (3M es un ejemplo típico). No le puede dar nombre a cada uno de ellos.
Según el Volumen: los productos que se desea que salgan triunfadores no deben llevar el nombre de la casa. Los productos de pequeño volumen deben llevarlo.
La competencia: Cuando hay un vacío, el producto no debe llevar el nombre de la casa, en un campo saturado, debe llevarlo.
Apoyo publicitario: Las marcas con un gran presupuesto de publicidad no deben llevar el nombre de la casa. Las que cuentan con un pequeño presupuesto de publicidad si deben incluirlo.
Trascendencia: Los productos de avanzada no deben, llevar el nombre de la casa. Los productos comerciales, como los químicos deben llevarlo.
Distribución: Los productos que se colocan en los estantes de súper mercados no deben llevar el nombre de la casa; los que se venden por medio de representantes si deben llevarlo.
Posicionamiento de una compañía:
Grandes y muchas ventajas alcanza el establecer el posicionamiento de una compañía, cuando usted es ejecutivo de la corporación.
Un nombre atinado no consigue el posicionamiento corporativo. El nombre de la compañía tiene que representar algo importante dentro de su ramo.
Ej. Ford, todo el mundo sabe que Ford es una compañía automovilística, pero ¿que clase de carros fabrica Ford?? No puede construir una posición corporativa en determinado tipo de carro, porque los construye de todo tipo y tamaños, incluso camiones.
Entonces debemos basar el posicionamiento en una cualidad que ofrezcan toda la gama de autos que fabrica Ford.
Debemos resaltar que el personal constituye una base importante en el posicionamiento en la mente del publico. Una compañía de gran éxito, tiene un gran personal. Ej. Codetel.
No cabe en la mente del publico la idea de que aunque la compañía no esta en el primer lugar, tenemos la mejor gente. Esas incongruencias nunca suelen resolverse a favor de la compañía.
Ellos se han dirigido a la innovación “Ford tiene mejores ideas”.
La publicidad para ser exitosa debe responder muchas preguntas:
Si Ford tiene mejores ideas, porque no la emplea en el mercado para desbancar a General Motors, en vez de usarla para impresionar al publico?
Estas son preguntas que se refieren a la realidad objetiva. La Ford tiene mejores ideas, pero sigue ocupando un 2do lugar. Son preguntas que surgen a menudo en la mente del publico.
La diversificación no es la respuesta
Luego de la importancia del personal en el posicionamiento corporativo, encontramos para el 2do lugar la diversificación.
Esta como enfoque corporativo resulta también ineficiente, los conceptos de posicionamiento y diversificación se encuentran en polos opuestos.
Para lograr una posición fuerte en la mente del publico, se necesitan logros capitales. No en amplias líneas de producto.
Ej.: la General Electric es conocida en todo el mundo como la mayor fabricante de materiales eléctricos, no como una compañía que fabricante de una diversidad de materiales industriales, químicos o domésticos.
Aunque esta compañía fabrica miles de productos populares e industriales, su mayor éxito han sido los eléctricos, y la mayor parte de los que han fracasado han sido los no eléctricos.
Igual sucede con IBM, reconocida en el mundo con la mejor reputación en la fabricación de computadoras. No como el fabricante mundial de muchos tipos de aparatos de oficina.
Una compañía puede alcanzar mayores utilizadas diversificando sus productos. Pero debe pensarlo bien antes de establecer un posicionamiento basándose en tal concepto.
(El enfoque de la Monsanto)
Definir de forma clara lo que es la compañía es la mejor manera de iniciar un programa para establecer el posicionamiento corporativo.
Los mejores programas se logran tomando acción, no dejándolo solo en palabras.
La historia demuestra que las compañías se vuelven líder cuando son las primeras en llevar a cabo algo.
Ej. La IBM fue la primera en vender computadoras, la XEROX fue la primera en vender copiadoras en papel ordinario. DU PONT la primera en comercializar el nylon.
Liderazgo en los productos:
Es el lugar que alcanza tu producto en la competencia al realizar estadísticas fiables de que lugar ocupa en el mercado.
Liderazgo de los negocios:
Significa defender el sistema de la libre empresa. “En este tiempo, cuando se informa que disminuye la fe en muchas de nuestras instituciones, las empresas tienen el deber de explicar como contribuyen a nuestra sociedad.”
Es un principio básico del posicionamiento evitar áreas acerca de las cuales todo el mundo habla. El progreso de una compañía se basa en encontrar nuevos terrenos para explorar.
Liderazgo en la industria:
La técnica consiste en hablar por la industria, no esperar que otros asuman el liderazgo tomando la iniciativa.
En el caso Monsanto, para ser reconocido como líder de la industria química, debía hacer lo que le incumbe a un líder. Hablar del problema de la industria química, posicionar la química como una factor de vida, contarle al publico tanto los beneficios como los riesgos.
“Sin la química seria imposible la vida misma” era el tema del programa de Monsanto.
Posicionamiento de un país
Sabena Belgian World Airlines una de las 16 líneas aéreas de Atlántico Norte, hace unos años solo tenia un lugar desde donde generar trafico: Nueva York, si no sé hacia la conexión en Bruselas, no podía ir a ningún lado, todos los vuelos aterrizaban en Bélgica.
No era mucha la gente que viajaba a este país, Bélgica se encontraba en los peldaños inferiores de la escala de viajeros. Partiendo de esto era obvio que había un error en la publicidad de Sabena, utilizaba su comida y servicio como táctica para la obtención de publico (clásico de las aerolíneas) mas esto no podría inducir a alguien a viajar en una aerolínea que vaya donde no se desea ir.

“Hay que posicionar el país, no la aerolínea”
Sabena tuvo que convertir a Bélgica en un sitio en donde el viajero deseara estar algún tiempo, no que fuese un lugar de conexión a otro destino.
¿Como se conquista una posición para un país?
Si nos damos cuenta los paises de mas éxito cuenta con una fuerte imagen mental grabada en él publico..
Ej. Inglaterra, la gente piensa en la pompa de la realeza, Big Ben, La Torre de Londres
Italia, la gente piensa en el Coliseo, las obras de arte.
Con respecto a las ciudades, Nueva York en la mente de todos tenemos rascacielos, San Francisco significa tranvías de cables y el puente Golden Gate.
Una vez claro el objetivo, no era tan difícil encontrar una posición.
Para establecer el posicionamiento de un país como destino, se requieren atractivos que hagan que el turista sienta el deseo y permanezca allí por unos días.
Desde luego que la extensión territorial es importante, los grandes países llevan la ventaja.
Por fin las ” Cinco ciudades dignas de visitarse” Brujas, Gante, Amberes Bruselas y Tournai, dieron a Bélgica la transformación de un lugar digno de visitar.
¿¿Que ocurrió??
Mas tarde una serie de acontecimientos impidieron que el programa designado al posicionamiento de Bélgica, se desarrollara.
Ocurrieron cambios organizativos, provocados por la nueva administración que no asumían este proyecto.
Con esto determinamos “Un plan de conquista de posiciones necesita la dedicación prolongada de la gente encargada de el”.
La conquista de posiciones exige que las comunicaciones sé súper simplifiquen. La confusión es el enemigo. La sencillez es el Santo Grial.
Posicionamiento de un Producto
El primer paso, en cualquier plan de conquista de posicionamiento, es ver dentro de la mente del consumidor.
Milk Duds,, producto de Beatriz Foods es un dulce de chocolate, con fama de ser una de las golosinas que se comen en el cine.
Beatrice Foods quería ampliar el negocio y abarcar a los niños, que representan al mayor mercado para los dulces.
Veamos, que tiene en la mente un niño cuando se habla de chocolates:
Milky Ways, Snickers, Nestle, Hersheys…publicidad que les ha costado millones de dólares.
Milk Dubs, solo contaba con una pequeña fracción de todo ese dinero que había aplicado la competencia en publicidad.
La única manera de estampar en la mente infantil era asignar un nuevo reposicionamiento a la categoría ” Barra de chocolate”
Osea ayudarse con el dinero que había gastado la competencia, y presentarse como una alternativa mejor que la barra de chocolate normal.
Existía una debilidad en las barras de chocolate que se podía explotar, “el tamaño” vs precio. ” Ahora los chocolates no duran nada” es el comentario general del publico.
Los Milk Dubs son diferentes, son 15 bombones diferentes colocados en una cajita, no envueltos en papel.
Al retomar la publicidad de Milk Dubs, creando un anuncio publicitario que resaltaba la duración de los chocolates, cambio totalmente el sentido de descenso que habían alcanzado las ventas, y Beatrice Foods vendió mas Milk Duds que en toda su historia.
La solución de un problema de conquista de posiciones, de ordinario se encuentra en la mente del consumidor, no en el producto.
Posicionamiento de un servicio
Cuál es la diferencia entre posicionar un producto y posicionar un servicio?
La mayor parte de las diferencias se dan en las estrategias.
En un anuncio de productos, el elemento dominante es de ordinario la imagen, el elemento visual. En un anuncio de servicios, el elemento predominante suelen ser las palabras, el elemento verbal.
Si todo el mundo conoce el producto, sabe como es, no se establece diferencia al usar la prensa, la televisión, la radio, u otras formas visuales.
A la inversa si un servicio puede utilizar con provecho un símbolo visual, por ejemplo: Sammy Sosa para el alquiler de un auto en Avis, entonces el medio visual puede resultar provechoso.
Mailgram, se desarrollo conjuntamente con el Servicio postal de USA y se inauguro experimentalmente en 1970 como primer correo electrónico del país.
Independientemente del dinero que se gaste para impactar la mente del publico, es más beneficioso partir de lo que hay ya en la mente del publico.
Con relación a Mailgram, que se encuentra ya en la mente del publico???
El telegrama.
Cuando se menciona Western Union, se evoca la hoja amarilla famosa, y la terminación Gram, del nombre del Mailgram que no hace sino reforzar esa idea.
Cuál es entonces la diferencia entre el Gram y el nuevo Gram? El precio.
En consecuencia el método ideado por Mailgram fue sencillo, era impactar el publico con el factor precio. ” El Telegrama Barato”.
De igual manera, el mismo nombre merecía un segundo enfoque del posicionamiento.
Si la Western Union deseaba posicionar a Mailgram desbancando otros servicios de correo, era preferible posicionarlo contraponiéndolo al servicio normal de correo.
Así apareció un anuncio, “Mailgram nuevo servicio de alta velocidad para mensajes importante”
A pesar de los aspectos negativos, la teoría del posicionamiento indica que ” Telegrama Barato”, es una mejor posición que “Carta de alta Velocidad”.
Partiendo de la importancia que Mailgram representaba para Western Union, ambas campañas se pusieron a prueba empleando una computadora para rastrear los resultados.
En realidad ambas campañas resultaron:
Según rastreo:
Ciudades en que se hablo de “Carta de alta Velocidad” Mas del 73%.
Ciudades en que se hablo de “Telegrama Barato” Mas del 100%
A pesar de la eficiencia del mensaje “Telegrama Barato” se determino que el conocimiento del producto en las áreas encuestadas era de alto nivel, por esa razón la superioridad de la posición.
Desde que Mailgram adopto esta campaña publicitaria, hoy la compañía opina que anuncia Mailgram como “Telegrama Barato” ha ayudado mas, que dañar el volumen de envíos de telegramas.
Las utilidades han aumentado considerablemente de unos 3 millones a 80 millones cada año.
Hubo algo que no cambio fue el concepto de posicionamiento que conlleva el servicio. Cada anuncio impreso, radial, o televisado de Mailgram giraba en torno al concepto clave. ” El impacto del telegrama a una fracción de su costo”.
Posicionamiento de uno mismo y de su propio porvenir
Si las tácticas de posicionamiento se aplican a la promoción de un producto, Por que no usarlas para promoverse uno mismo?
No hay ninguna razón en contra. Vamos a revisar la teoría del posicionamiento, para ver si existe aplicación al desarrollo profesional.
Definición de uno mismo
Hay algo muy cierto en este tema, y es que la gente padece de los mismos males que los productos. Quieren serlo todo, para todos.
El problema que presenta tal enfoque es la mente del publico, la parte más difícil del posicionamiento es la selección de un concepto especifico en cual apoyarse. Y sin embargo hay que hacerlo si uno quiere atravesar el muro de la indiferencia del publico.
El primer paso es aislar el concepto que se utilizara para implantar esa posición a largo plazo. Como es de imaginarse no será fácil, pero los resultados son cuantiosos.
1. Lo Primero, Cometer errores
Todo lo que vale la pena hacerse vale la pena que se haga mal. Esas son las experiencias que forjan al ser humano, y de otra forma nos han hecho lo que somos.
2. Cerciórese de llevar un nombre idóneo
3. Evite la trampa del anonimato.
Si uno esta ascendiendo, si trata de plasmar su nombre el la mente de la gerencia, se requiere de un nombre, uno que lo distinga de la confusión que es el real enemigo, así los demás no lo va a olvidar y la trampa del anonimato no cobrara otra víctima.
SEIS PASOS PARA EL ÉXITO
¿Como se inicia un plan de conquista para posiciones?
Se siente la tentación de trabajar en la solución, sin haber reflexionado bien sobre el problema. Antes de saltar a una conclusión, es mucho mejor pensar de una manera organizada en la propia situación.
Para ayudar en este proceso cogitativo, he aquí seis preguntas que se puede plantear uno mismo para que empiecen a fluir las ideas.
1. ¿Qué posición ocupa?
El posicionamiento consiste en pensar a la inversa. En vez de comenzar por la mente de uno mismo, se comienza por la mente del publico. Lo que hay que hacer es dar con un modo de penetrar en la mente, enganchando el producto, el servicio o el concepto que ya esta en la mente.
2. ¿Qué posición ocupa?
Es aquí donde ha de sacar su bola de cristal e imaginarse cuales es la mejor posición que debería ocupar, desde el punto de vista a largo plazo. Ocupar es la palabra clave, hay demasiados planes que se proponen comunicar una posición que es imposible de alcanzar, por que ya hay alguien que la ocupa.
3. ¿A quién debe usted superar?
Si la posición que usted se propone alcanzar exige un enfrentamiento cara a cara contra un líder del mercado, es mejor rodear un obstáculo que superarlo. Busque una posición que nadie haya puesto aun la mano. Enfrentarse a la competencia es también el principal problema en la mayor parte de las situaciones de mercadeo.
4. ¿Tiene dinero suficiente?
Un gran obstáculo para lograr un posicionamiento airoso es buscar lo imposible. Cuesta dinero conquistar una participación en la mente. Cuesta dinero ocupar una posición una vez se ha ocupado. Si la cantidad de dinero que se dispone es limitada, será preferible gastar de mas en una ciudad, que gastar menos en varias. Si sale con éxito de un lugar, siempre puede usted extender el programa a otras zonas. Con tal de que el primer lugar sea el apropiado.
5. Puede resistir?
Para mantener el paso del cambio es importante adoptar un punto de vista de largo alcance. Determinar cual es la posición básica de uno y luego apegarse a ella. El concepto del posicionamiento es acumulativo. Algo que aprovecha el carácter de largo alcance de la publicidad. Hay que mantenerse allí aferrado un año tras otro. Las compañías de éxito rara vez cambian su formula que les ha dado resultado.
6. Esta usted a la altura de su posición?
El pensamiento de la conquista de posición restringe la creatividad. Una de las tragedias de la comunicación es ver como una organización realiza una planificación escrupulosa, paso a paso, con graficas y tablas, y luego la entrega para que los ” creativos” la lleven a cabo. Esto a su vez aplican sus capacidades y la estrategia desaparece en una nube de tecnicismos, hasta el punto de que nadie la vuelve a reconocer. Están sus anuncios a la altura de la posición que usted ocupa?
El juego del posicionamiento
A alguna gente se le dificulta el juego de la conquista de posiciones, por que se atascan en las palabras. Suponen, erradamente que las palabras tienen significado.
Hay que entender las palabras
Como lo vienen diciendo los semánticos, las palabras no contiene significados no están en las palabras; están en la gente que usa las palabras.
Para salir adelante hoy en la conquista de posiciones, se necesita cierta flexibilidad mental. Hay que seleccionar y emplear palabras, con tanto desdén por el libro de historia como por el diccionario. Por esto hay que seleccionar palabras que evocan significados que desean establecer.
Hay que entender a la gente
Las palabras son evocaciones. Evocan los significados que se encuentran enterrados en la mente.
El lenguaje es la moneda de la mente, para pensar conceptualmente hay que manipular las palabras. Si se escogen las apropiadas, se puede influir en el proceso cogitativo mismo.
Se debe ser cuidadoso con los cambios
Cuanto más cambian las cosas, mas siguen siendo las mismas. Sin embargo, la gente hoy vive bajo la ilusión del cambio.
En el caso de muchas empresas, el cambio ha resultado ser un estilo de vida. Pero se puede mantener el paso con el cambio, mediante el cambio? Parece que lo cierto es exactamente lo contrario.
Que se necesita para jugar hoy con el éxito el juego del posicionamiento?
 Se necesita visión
 Se necesita valor
 Se necesita objetividad
 Se necesita sencillez
 Se necesita sutileza
 Se necesita paciencia
 Se necesita una perspectiva global
 La orientación tiene que ser hacia “ellos”
Lo que no se necesita
No se necesita la reputación de ser un genio de la mercadotecnia. En realidad, esto puede ser un estorbo fatal.
Muy a menudo, el líder de un producto comete un error garrafal al atribuir su éxito a su habilidad en el mercadeo. Por lo mismo, piensa que puede transferir esa habilidad a otros productos o a otras situaciones del mercado.
En nuestra sociedad súper comunicada, el nombre del juego hoy en día es posicionamiento.
Y solo los mejores jugadores lograran sobrevivir.

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Todo es Personal
Las buenas relaciones definen el éxito en los negocios
Mariano Varela

Introducción

Las relaciones humanas son complejas: requieren predisposición y un ejercicio constante. Pero en el ambiente de los negocios, suelen gestarse bajo la premisa implícita del interés, por lo que en general se piensa que toda conversación ajena al hecho de cerrar un trato comercial es sólo un desvío de ese momento trascendente.

Este libro propone un cambio radical acerca de lo importante y lo secundario al plantear que las relaciones personales, lejos de ser un desvío, son fundamentales en el propio crecimiento y también a la hora de hacer negocios. Son el hecho trascendente y el punto de partida. Invertir en las relaciones o en la creación de una red de contactos fue y será clave, porque a la hora de tomar decisiones, todo es personal. Y el éxito o el fracaso dependen de ello.

Una mejor estrategia comercial, ¿puede basarse sólo en tener el mejor precio del mercado? ¿Es suficiente con hacer de manera correcta el trabajo diario sin involucrarse con aquellos que nos rodean? En un mundo cada vez más competitivo, donde los productos rápidamente pueden ser igualados y donde cada persona puede ser reemplazada por otra con mejor preparación, y un salario menor, la capacidad para relacionarnos e influir en los demás hace la diferencia.

Todo es personal es un análisis de una forma efectiva de hacer negocios. Y va más allá. Este libro se convierte en una filosofía de vida para lograr mejores relaciones a largo plazo, basada en la confianza, el compromiso, la credibilidad y en una premisa: las buenas relaciones personales son el acceso directo al éxito en el cambiante mundo de los negocios.

Ponerse en los zapatos del otro

Hay personas que no encuentran mayores barreras para comunicarse, en cambio a otras les cuesta mucho, porque si bien poseen tal habilidad hay factores que los inhiben o que interfieren en su relación con los demás.

La simpatía, el carisma y el atractivo social son cualidades innatas en algunas personas, pero no es un capital con el que todo el mundo cuenta.

Al mejorar la calidad de las relaciones se trasmiten mejor los mensajes. La amistad es, en definitiva, una relación empática llevada al extremo.

La perseverancia y la paciencia son dos elementos fundamentales en las relaciones y en los negocios, porque ambos dependen de un factor inmanejable: el tiempo.

Cualquier relación requiere que los interlocutores utilicen sus habilidades para que ambas partes lleguen a entender los valores y las expectativas de la otra persona, respeten sus sentimientos y sus necesidades y disipen cualquier dificultad que pudiera surgir.

Los siguientes son los factores clave para construir una relación eficaz:

• El respeto mutuo.
• La confianza.
• El consenso.
• La franqueza.

La Metáfora del cazador y el jardinero

Las relaciones saludables construyen valor de manera permanente. Jardinero vs. Cazador: sembrar y no desesperar. El tiempo es fundamental para lograr intimidad y confianza. El valor de la

autenticidad. Potenciar las relaciones y expandirlas.

El hábito de crear valor en las relaciones nos ayuda en nuestro crecimiento personal y nos genera satisfacción constantemente, no sólo por lo que recibimos, sino principalmente por lo que damos. Crear valor implica dar. Creamos valor al ser proactivos y honestos en nuestras ideas, al generar confianza y fidelidad y ponernos en el lugar de otro. La vocación por crear valor debe convertirse en un hábito.

El negocio del futuro es construir confianza y ese sentimiento nos lleva a ser competitivos. El éxito y los buenos resultados no sólo tienen que ver con los precios o con la tecnología de la que dispongamos, sino también con la atención que brindemos.

Cómo construir mejores relaciones comerciales

La siguiente es una lista de tareas que pueden desarrollarse para contribuir en esa dirección y tener en cuenta a la hora de aplicarlas en nuestro negocio:

• Recoger información precisa y actualizada sobre los clientes.
• Conocer el producto.
• Invertir tiempo en aprender de los clientes.
• Incentivar la cooperación.
• Brindarle respaldo.
• Comunicarse con regularidad y con franqueza.

La comunicación, la base de la confianza

Una de las claves para generar confianza es lograr una buena comunicación. Por esto, tenemos que tratar de:

• Ser comunicadores confiables.
• Ser receptivos.
• No hacer diferencias con la comunicación.

Afrontar el conflicto

Ante el surgimiento de un conflicto, una de las opciones es eludirlo. Sin embargo, esta opción seguramente causará tarde o temprano un segundo conflicto, ya que la situación derivará en un punto sin retorno. Lo que diferencia a una buena compañía de una gran compañía no es la ausencia de conflictos –ya que éstos se encuentran presentes por naturaleza en toda relación-, sino el modo de gestionarlos.

Las relaciones conflictivas han sido enfocadas desde distintas perspectivas:

• La tradicional: Este enfoque sostiene que todo conflicto es negativo y que, por lo tanto, debe evitarse. Se lo define como el resultado disfuncional de una comunicación pobre y de la ausencia de franqueza. 
• La de las relaciones humanas: El conflicto es un hecho natural presente en todos los grupos y organizaciones y hay que aceptarlo. No se puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que puede ser benéfico para el desempeño del grupo. 
• La interaccionista: Estimula un nivel mínimo, pero constante, de conflicto en el grupo como motor de cambios e innovación. 

La voluntad de escuchar, el esfuerzo por comprender, hacen que el otro se dé cuenta de que es tenido en cuenta.

La mala comunicación, el detonante de toda relación conflictiva

Hay diversos tipos de situaciones conflictivas, aunque en la mayor parte de ellas se repite alguna de estos dos características: o bien no se enfrenta el conflicto o bien se lo enfrenta, pero una de las dos partes resulta desfavorecida.

Algunos autores han definido un esquema general de cinco actitudes para el manejo de un conflicto:

• Competir: Se busca satisfacer los propios intereses sin importar las otras personas.
• Evadir: Se reconoce el conflicto, pero no se lo enfrenta.
• Complacer: Una parte sacrifica sus intereses.
• Colaborar: Las partes en conflicto desean satisfacer la preocupación de todos.
• Arreglo de concesiones: Cada parte cede un poco, lo que lleva a un resultado intermedio.

Para que exista verdadera comunicación los mensajes de ambas partes deben quedar claros, y para ello hay que poder comprender las motivaciones del otro, entender por qué dice lo que dice y hace lo que hace, ya que esas motivaciones –ya se trate de otra persona o de otra compañía- pueden ser muy distintas a las propias. Por eso:

• Focalice bien sus objetivos y las mejores estrategias para lograrlo.
• Seleccione el momento, el lugar y el contacto oportunos para decir lo que quiera decir.
• Recuerde que la forma de decir es tan importante como aquello que se dice.
• Genere diálogo, de otro modo lo único que hará será trasmitir información.
• No se atemorice ante situaciones conflictivas. El conflicto, como las crisis, puede ser también una oportunidad.

Si quieres tener un año de prosperidad,

Cultiva arroz.

Si quieres tener diez años de prosperidad,

Cultiva árboles.

Si quieres tener cien años de prosperidad,

Cultiva personas.

Proverbio oriental

La llave del tesoro

Las relaciones profesionales suponen distintas situaciones y roles preestablecidos: jefe – personal, comprador – vendedor, proveedor – cliente. Estos roles se desarrollan dentro de los limites precisos de las llamadas “posiciones de poder”, las que generan una barrera a la hora de llevar el vínculo a un plano de igualdad, un factor importante para lograr mayor confianza e intimidad. Podríamos preguntarnos entonces cómo construir una relación personal en el marco de una relación laboral o comercial cuando, por lo general, estas posiciones de poder son un hecho establecido.

Qué es la cultura de la “cero oficina”

La política o cultura de la “cero oficina” consiste en sacar al otro del ambiente en el que se encuentra resguardado y en el que siente la necesidad constante de desempeñar su papel. El entorno de oficina por lo general condiciona las reuniones al establecer pautas formales que impiden profundizar en aspectos personales. En cambio, un entorno neutral o diferente puede llevar la discusión a un plano de igualdad. Intercambiar roles y conocerse mejor resulta más efectivo que tener diez reuniones en una oficina. Aun en la propia, ya que en ese caso la presión recaería en nosotros, con idénticos resultados. Por otro lado, construir entornos diferentes de los propios con la otra persona genera mayores puntos de contacto y nos abre la posibilidad de encontrar lugares comunes.

Entre televisores y muñecos de Disney

El entretenimiento es también una forma efectiva de trabajar y una oportunidad de integrarnos más como personas. ¿Por qué no podemos reír y divertirnos cuando hacemos negocios?

Una red de contactos, buscando el acceso

Las decisiones siempre están influenciadas por alguien, pero pocas veces sabemos de dónde exactamente proviene esa influencia.

Una conexión de 360% ayuda a crear un área de influencia o red de relaciones. El hecho de situarnos en el centro del circuito de información nos permite estar preparados y anticipar futuros cambios en el negocio.

En la actualidad, el concepto de red es conocido por todo el mundo ya que permite buscar respaldo mutuo, contactos e ideas afines para llevar adelante cualquier proyecto. Así se han desarrollado distintos ámbitos que son buenas oportunidades de tener una red de contactos:

• Asociaciones profesionales.
• Grupos con intereses específicos.
• Clubes para inmigrantes o recién llegados.
• Eventos de negocios.
• Grupos de liderazgo.
• Seminarios.
• Cámaras de Comercio.
• Colegio de nuestros hijos.

El Tarjetero del Millón de Dólares

Se calcula que cada persona conoce, en término promedio, a unas 250 personas, quienes a su vez conocen a otras 250. Un simple cálculo indica que cualquier individuo puede acceder a otros 62.500 (250 x 250). A medida que siguen agregándose participantes las posibilidades son infinitas, lo que cuenta es la calidad no la cantidad, para convertirlo en el Tarjetero del millón de dólares.

Se estima que, en la actualidad, el 80% de las transacciones comerciales proviene de los referidos. Esto se debe a que la gente prefiere hacer negocios con quien conoce y en quien confía, aunque también se trata de generar verdaderas relaciones personales, que aporten nuevos valores.

Humanity, Un hallazgo

La tecnología no podía quedar afuera, así que en 1998 apareció un programa (con la posibilidad de ser bajado de Internet) llamado Humanity. Permitía combinar la red de contactos individuales dentro de un mapa global con las relaciones y contactos de todas las personas participantes. El programa también permitía navegar en el mapa al indicar el camino más directo a cualquier persona de la red para contactarse y hablar con ella.

El siguiente es un correo electrónico que un empleado de la compañía envió a una persona con la que pretendía hacer negocios en Brasil. No era ni es aún cliente, aunque ambos mantienen contacto desde hace un año y medio. Y constituye un ejemplo muy claro de cómo las relaciones personales, si bien quizá no otorguen réditos en forma inmediata, permiten abrir oportunidades para el futuro.

Estimado Roberto:

Te escribo para saludarte y desearte lo mejor para estas fiestas. Quiero decirte que al margen de llegar o no nuestras compañías a un acuerdo comercial, valió la pena conocerte. Recuerdo nuestras peleas, sinceramente no imaginé nunca que tras ello iba a enviarte alguna vez un saludo.

También recuerdo una frase tuya en esa misma reunión: “Somos personas, no cargos, los que estamos aquí negociando”, y sinceramente creo que es una de las mejores frases que he escuchado en mucho tiempo.

Seguramente Dios te esté preparando un Año Nuevo espectacular para ti y tus seres queridos. (Cuidado por ahí te pide a cambio incluir un canal católico en tu empresa de televisión paga.)

Un gran abrazo.

Juan Carlos

La respuesta desde Brasil no se hizo esperar:

Juan:

Realmente fue una gran sorpresa haberte conocido.

Apuesto que serás exitoso al frente de la compañía a la que representas. Te auguro un gran suceso profesional y también personal. Dignidad, atención, afecto, saber escuchar, entre otras cosas, son características que has demostrado. Eres una persona de carácter y a la vez también muy espiritual, que sabe pensar por sí mismo.

Aunque todavía no hayamos hecho ningún negocio, sé que será muy bueno hacerlos con personas así que dan pelea pero que tienen espíritu y vocación para llevarse bien con los demás.

Que Dios nos dé un excelente Año Nuevo y quédate tranquilo, seguiremos

nuestro estado comercial y nos veremos el año que viene con mucha más frecuencia. Auguro que vamos a hacer grandes cosas.

Un fuerte abrazo.

R.R.B.

El desafío de conocernos comienza por nosotros mismos y nunca termina, es un proceso de retroalimentación constante. En el camino encontraremos dificultades y progresos, momentos de victorias y de derrotas, la conclusión es: hay que intentarlo.

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