EGOnomics

EGONOMICS

Qué hace del ego, nuestro mayor activo

(o nuestro más costoso pasivo)

David Marcum – Steven Smith

 

Grupo Editorial Norma

 

El ego es el rubro invisible en el estado de pérdidas y ganancias de toda empresa y en él se esconde sutilmente, razón por la que precisamente, durante décadas, si no siglos, no nos hemos hecho mejores, y quizá tampoco peores.

Con el objetivo claro de mejorar la manera como usted hace negocios, Egonomics presenta un enfoque liberador para la tarea de convertirse en un líder sui géneris y respetado.

Después de leer este libro, usted aprenderá tres principios clave que mantienen el ego saludable:

 

• Humildad: cómo encontrar el equilibrio crucial entre demasiado ego e insuficiente ego.
• Curiosidad: cómo mezclar el pensamiento libre y la disciplina sin introducir un sesgo personal, y
• Veracidad: cómo eliminar el miedo a dar o recibir retroalimentación para producir la honestidad que se tiene en privado.

 

El ego y el resultado final

 

Más de la mitad de las personas en el mundo de los negocios estima que el ego les cuesta a sus empresas entre el 6 y el 15% de los ingresos anuales, y para muchos esta cifra es muy conservadora. Si fuera así el valor del costo promedio seria equivalente a los 1100 millones de dólares, para la empresa promedio que trabajan en las 500 empresas más reseñadas por la Revista Fortune. 

 

El poder del ego es invasivo e implacable, pero nunca es neutro en su manera de afectar nuestro desempeño.

Cuando se pierde el control sobre el ego

 

Candy Fiorina, ex directora ejecutiva de Hewlett Packard, dirigió la tan publicitada fusión entre Compaq y Hewlett Packard (HP). Cuando hubo signos evidentes de que la fusión no estaba funcionando como se había planeado, un ejecutivo comentó: “Ella es una ejecutiva muy, muy inteligente, competente y talentosa. No puede simplemente tragarse las lágrimas y decir: “Perdimos”. Otros en el mundo empresarial pueden hacerlo y retirarse. Ella no”. La gran determinación y optimismo de Fiorina fueron buenos para HP al principio. La Revista Fortune la había clasificado como la mujer ejecutiva más poderosa de los Estados Unidos. Con el tiempo, sin embargo, el ego al parecer empezó a trabajar en su contra, y la excepcional determinación y optimismo de Fiorina se convirtieron con frecuencia en inflexibilidad y negación. Menos de tres años después de la fusión que ella misma había impulsado, Fiorina fue despedida.

 

Cuando el ego se vuelve en contra nuestra, las cuatro señales de alerta que nos indican que estamos perdiendo valor son las siguientes: 1) nos volvemos comparativos, 2) nos ponemos a la defensiva, 3) exhibimos nuestra inteligencia y 4) buscamos aceptación. Cuando estos signos aparecen, podemos estar seguros de estar perdiendo talento.

 

“Después de unos 500 años, el recurso más escaso y más valioso en los negocios ya no es el capital financiero; es el talento – dijo Geoffrey Colvine, de Fortune. Si no lo cree, simplemente observe cómo las compañías se disputan a los mejores…no hay suficientes de los mejores”.

 

Para el año 2010, más de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses tendrán más de cuarenta años, y en las próximas décadas la generación de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) será reemplazada por la generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y por la generación Y (nacidos entre 1980 y 2000). Este cambio creará una brecha de oferta y demanda de más de diez millones de trabajadores durante los próximos 2700 días.

 

El resultado final

 

Con frecuencia, lo más difícil de manejar en una empresa es el lado humano, y nada es más humano que el ego. La forma como manejamos el ego desde el lado humano afecta todo lo que hacemos en el lado de los negocios, de una manera u otra.

La egonomía tiene tres principios que, unidos, ayudan a efectuar ese cambio: 1) humildad, 2) curiosidad y 3) veracidad. Estos tres principios no sólo nos exigen hacer las cosas de un modo diferente, sino también ser diferentes.

El balance general del ego

 

El ego es nuestro socio silencioso, muy frecuentemente con un interés mayoritario

CULLEN HIGHTOWER

 

En 1994, Jeffrey Immelt era vicepresidente y gerente general de General Electric Plastics Americas. En vez de lograr el 20% de crecimiento de las utilidades que se había fijado como objetivo, su resultado fue del 7%, quedándose corto en 50 millones de dólares. En la reunión anual de liderazgo de General Electric (GE), Immelt usó sus estrategias más creativas para evitar encontrarse con Jack Welch el famoso director ejecutivo de GE. Llegaba tarde a las comidas y se iba temprano, y estratégicamente se sentaba en el extremo opuesto de donde estaba Welch durante las reuniones. En la última noche, mientras se dirigía al ascensor, Immelt sintió una mano sobre su hombro. Era Welch: “Jeff, soy gran admirador suyo, pero usted acaba de tener el peor año en la compañía. Lo estimo mucho y sé que puede mejorar, pero tendré que reemplazarlo (en su cargo) si no logra mejorar los resultados”.

 

Imaginemos ese momento como si fuéramos Immelt y hubiera podido aprovechar esa oportunidad de estar frente con Welch para justificar su desempeño. Era una invitación abierta a dejarse llevar por el ego. Sin embargo, eso no fue lo que sucedió. “Mire, si los resultados no son lo que deberían ser – dijo Immelt, usted no tendrá que despedirme, porque yo me iré por mi propia cuenta.

Tres años más tarde, Welch nombró a Immelt presidente y director ejecutivo de GE Medical Systems, una división de GE. Y cuatro años después de esa promoción, la junta directiva de GE nombró a Immelt para reemplazar a Welch en la dirección ejecutiva.

Nuestra actitud en momentos como ése es la que va tipificando constantemente nuestra carrera. En esa búsqueda, todos cometemos errores, muchos errores, a lo largo del camino, pero no podemos dejar que la imperfección nos desanime.

 

Señal de alerta número uno

 

Nos volvemos comparativos

 

Cuando las compañías se obsesionan con sus competidores –adónde van, qué están haciendo, con quién lo están haciendo, para cuándo lo van a hacer o cuál podrá ser su siguiente paso-, el cociente intelectual de la empresa baja y, por ende, se vuelve menos competitiva. “La competencia cuyo único motivo es competir, sacar a alguien del juego, nunca nos lleva muy lejos –dijo Henry Ford. Al competidor que hay que temerle es al que nunca se preocupa por nosotros, sino que siempre está pensando en hacer lo suyo cada vez mejor.

 

En una entrevista con Business 2.0, le pidieron al director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, que respondiera a una afirmación que había hecho sobre Google un directivo de Microsoft, dando a entender que ahora Microsoft, desempeñaba el papel de “desvalido”. “El puede decir lo que quiera –dijo Schmidt. A mi me gusta hablar de Google”. Su comentario no fue una ingenuidad competitiva sino una visión apropiada de la competencia y una reacción a la misma.

 

Mejor que…hasta…

 

En los negocios, podemos distraernos mirando a quienes están “debajo” de nosotros y, si la distancia es suficientemente grande dejamos de prestarles atención y nos sentimos cómodos. Sin darnos cuenta, ellos –u otros- se nos adelantan. El walkman de Sony era, sin duda alguna, “mejor que” cualquier otro equipo de sonido personal portátil, hasta que llegó el iPod. Sears era “mejor que” cualquiera tienda por departamentos en el mundo, hasta que nació Wal-Mart. General Motors y Ford eran definitivamente “mejores que” cualquier otro fabricante de automóviles, hasta que surgió Toyota, que está por convertirse hoy en día en el más grande de su industria. Las agendas Day-Timer eran “mejores que” el promedio de las agendas hasta la aparición de Outlook…de Palm…de BlackBerry…del Razr de Motorola.

Siempre hay un hasta esperando por cada uno de nosotros si nos quedamos dormidos bajo la evanescente y cálida manta de la comodidad, que nos lleva a hacer suposiciones erróneas, a tener un desempeño mediocre y, a veces a cambiar de rumbo.

 

Señal de alerta número dos

 

Nos ponemos a la defensiva

 

La actitud defensiva es el resultado de una lógica que no tiene sentido. Si estamos equivocados, ¿realmente queremos defender una mala idea u opinión? Y si tenemos razón, ¿contribuirá nuestra actitud defensiva a que aumente o disminuya la fuerza de nuestra postura o la probabilidad de que los demás renuncien a su postura a favor de una mejor vía? ¿Puede nuestra actitud defensiva promover una mejor escucha de ambas partes? ¿Nos hace más fuertes la defensa o negación de nuestras debilidades?

No existe una razón tras nuestra actitud defensiva, pero sí mucha emoción. El miedo es el mortero que mantiene unido el muro de nuestra actitud defensiva. Tenemos miedo de:

 

• No haber sido suficientemente inteligentes como para haberlo visto primero;
• Correr el riesgo de perder lo que ya tenemos o lo que somos si cambiamos;
• Desprestigiarnos si admitimos estar equivocados;
• Que el mundo esté cambiando y nosotros no queramos que cambie; por eso defendemos el “viejo mundo”, con la ilusión de que si nos sostenemos suficientemente en nuestra posición, el mundo se ajuste a nosotros;
• Que el pasado haya sido diferente de lo que pensábamos, y por eso temamos que el futuro sea diferente de lo que queremos que sea; y
• Ser la retroalimentación que estamos recibiendo.

 

Si nos ponemos a la defensiva cada vez que otros nos ofrecen sus opiniones acerca de nosotros mismos, dejarán de hacerlo, incluso cuando es algo que nos interesa. Querrán volverse espectadores y dejar que experimentemos para darnos una lección. “No podemos callar al mundo –dijo Arnold Glasgow- sin callarnos primero nosotros mismos”.

 

Señal de alerta número tres

 

Exhibimos nuestra inteligencia

 

Esa mujer dijo que yo estaba actuando como Dios. Por lo tanto yo le dije….

WOODY ALLEN

 

Cuanto más esperamos que la gente reconozca nuestra inteligencia, que la aprecie o se deslumbre por ella, menos nos escucha, incluso si efectivamente tenemos mejores ideas.

 

En un estudio sobre 10000 relaciones de trabajo en tiempo real, Tiziana Casciano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Miguel Sousa Lobo, de la Universidad de Duke, descubrieron que si bien la gente decía que seleccionaría a una persona “brillante” pero arrogante, en realidad escogían a quien les caían bien. Una de las razones por las cuales se nos excluye cuando exhibimos nuestra inteligencia es el aroma de arrogancia intelectual que la gente percibe en nosotros.

 

“La arrogancia intelectual con frecuencia, causa una ignorancia incapacitante”.

PETER DRUCKER

 

 

 

Tiempo

Cuando el ego está desequilibrado, hay una relación inversa entre amasar conocimientos y aprender; cuanto más sabemos, más confianza tenemos en nosotros mismos, y cuando nuestra confianza en nuestros conocimientos aumenta hasta el punto en que pensamos que ya no nos queda mucho por aprender, nos volvemos menos abiertos.

 

Señal de alerta número cuatro

 

                                     Buscamos aceptación        

 

Éste es un secreto que nadie les ha contado: la vida es como los primeros años del bachillerato. El mundo en el cual están a punto de entrar está lleno de los egoísmos y rivalidades de la adolescencia, de las inseguridades de los trece años y de las falsas bravuconadas de los catorce.

TOM BROKAW

 

Como padres, hemos visto cómo preocupa a nuestros hijos la necesidad de aprobación. Más de una vez, al llegar a casa después del trabajo, uno de nuestros hijos se nos ha acercado para decirnos: “¡Papi, ven afuera y mira cómo hago la media luna!”. A veces los niños están tan preocupados por saber si los estamos mirando o no, que se les escapa momentáneamente su nueva habilidad.

 

¡Vaya, qué lindos dientes tienes!

 

Para algunos, otorgar aceptación es una manera de obtenerla a cambio. ¿No han visto a alguien halagar a otro a la espera de recibir a cambio su aprobación? Es increíble que el jefe no lo note. En un artículo sobre los aspectos más sutiles de la falsa adulación, Kim Girad, de Business 2.0, sugiere algunas frases que podemos usar:

 

“Realmente me emociona su propuesta. ¡Qué idea tan original! (La hipérbole debe ser realista.)

 

“Es como usted lo dijo en la reunión de la semana pasada: La marca lo es todo”. (A los jefes les gusta oír que los citen.)

 

“Te ves muy bien. Esa dieta alta en proteínas te está funcionando de verdad”. (Personalice sus cumplidos para que suenen sinceros.)

 

“Entiendo. ¡Qué gran idea! Así lo haré. ¿Dijo que lo quería para esta noche, es correcto? (Muestre que usted oye con atención.)

 

Humildad

 

 

La verdadera humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos hace modestos al recordarnos cuán lejos estamos de lo que podemos ser.

RALPH SOCKMAN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

nosotros luego yo

 

 

 

siempre algo más

soy brillante y no lo soy

 

 

 

 

 

 

1. nosotros, luego yo (devoción al progreso)
2. soy brillante y no lo soy (dualidad)
3. siempre algo más (descontento constructivo)

 

“La prueba de una inteligencia de primera, es la habilidad para mantener dos ideas opuestas en la mente y aun así conservar la habilidad de funcionar”

F. SCOTT FITZGERALD

 

Curiosidad

 

 

                                                            

La ignorancia genuina es provechosa porque puede venir acompañada de humildad, curiosidad y una mente abierta, mientras que la repetición de frases hechas y lugares comunes y el uso de jerga son sólo una presunción de sabiduría y revisten a la mente con una capa resistente a las nuevas ideas.

JOHN DEWEY

 

La curiosidad unida a la humildad, ayuda a extinguir las cuatro señales del ego gracias a que 1) ejerce la presión de la comparación directamente sobre las ideas, no sobre las personas; 2) afloja las actitudes defensivas; 3) reabre la caja de conocimientos cuando ésta se ha cerrado debido a nuestra exhibición de inteligencia; y 4) invita a quien busca aceptación a formular preguntas, en vez de limitarse a cooperar. La buena noticia es que casi todos somos curiosos, o sea que empezamos con una ventaja. Sin embargo, hay que preguntarse hasta qué punto somos curiosos, y esa respuesta es vital para determinar el valor que creamos.

 

Veracidad

En algunas situaciones, Cobardía pregunta: “¿Es seguro?”, Conveniencia: “¿Es político? Y Vanidad:”¿Es popular?”. Sin embargo, llega Conciencia e inquiere: “¿Es correcto?”. Llega un momento en que uno debe tomar una posición que no ni segura, ni política  ni popular, y debe tomarla porque Conciencia le dice que es correcta. (Nuestra) vida comienzan su declive el día en que nos volvemos mudos respecto a las cosas que importan.

WILLIAM MORLEY PUNSHON 

El ego es el rubro invisible en el estado de pérdidas y ganancias de toda empresa y en él se esconde sutilmente, razón por la que precisamente, durante décadas, si no siglos, no nos hemos hecho mejores, y quizá tampoco peores.

Con el objetivo claro de mejorar la manera como usted hace negocios, Egonomics presenta un enfoque liberador para la tarea de convertirse en un líder sui géneris y respetado.

Después de leer este libro, usted aprenderá tres principios clave que mantienen el ego saludable:

 

§  Humildad: cómo encontrar el equilibrio crucial entre demasiado ego e insuficiente ego.

§  Curiosidad: cómo mezclar el pensamiento libre y la disciplina sin introducir un sesgo personal, y

§  Veracidad: cómo eliminar el miedo a dar o recibir retroalimentación para producir la honestidad que se tiene en privado.

 

El ego y el resultado final

 

Más de la mitad de las personas en el mundo de los negocios estima que el ego les cuesta a sus empresas entre el 6 y el 15% de los ingresos anuales, y para muchos esta cifra es muy conservadora. Si fuera así el valor del costo promedio seria equivalente a los 1100 millones de dólares, para la empresa promedio que trabajan en las 500 empresas más reseñadas por la Revista Fortune. 

 

El poder del ego es invasivo e implacable, pero nunca es neutro en su manera de afectar nuestro desempeño.

Cuando se pierde el control sobre el ego

 

Candy Fiorina, ex directora ejecutiva de Hewlett Packard, dirigió la tan publicitada fusión entre Compaq y Hewlett Packard (HP). Cuando hubo signos evidentes de que la fusión no estaba funcionando como se había planeado, un ejecutivo comentó: “Ella es una ejecutiva muy, muy inteligente, competente y talentosa. No puede simplemente tragarse las lágrimas y decir: “Perdimos”. Otros en el mundo empresarial pueden hacerlo y retirarse. Ella no”. La gran determinación y optimismo de Fiorina fueron buenos para HP al principio. La Revista Fortune la había clasificado como la mujer ejecutiva más poderosa de los Estados Unidos. Con el tiempo, sin embargo, el ego al parecer empezó a trabajar en su contra, y la excepcional determinación y optimismo de Fiorina se convirtieron con frecuencia en inflexibilidad y negación. Menos de tres años después de la fusión que ella misma había impulsado, Fiorina fue despedida.

 

Cuando el ego se vuelve en contra nuestra, las cuatro señales de alerta que nos indican que estamos perdiendo valor son las siguientes: 1) nos volvemos comparativos, 2) nos ponemos a la defensiva, 3) exhibimos nuestra inteligencia y 4) buscamos aceptación. Cuando estos signos aparecen, podemos estar seguros de estar perdiendo talento.

 

“Después de unos 500 años, el recurso más escaso y más valioso en los negocios ya no es el capital financiero; es el talento – dijo Geoffrey Colvine, de Fortune. Si no lo cree, simplemente observe cómo las compañías se disputan a los mejores…no hay suficientes de los mejores”.

 

Para el año 2010, más de la mitad de todos los trabajadores estadounidenses tendrán más de cuarenta años, y en las próximas décadas la generación de los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) será reemplazada por la generación X (nacidos entre 1965 y 1981) y por la generación Y (nacidos entre 1980 y 2000). Este cambio creará una brecha de oferta y demanda de más de diez millones de trabajadores durante los próximos 2700 días.

 

El resultado final

 

Con frecuencia, lo más difícil de manejar en una empresa es el lado humano, y nada es más humano que el ego. La forma como manejamos el ego desde el lado humano afecta todo lo que hacemos en el lado de los negocios, de una manera u otra.

La egonomía tiene tres principios que, unidos, ayudan a efectuar ese cambio: 1) humildad, 2) curiosidad y 3) veracidad. Estos tres principios no sólo nos exigen hacer las cosas de un modo diferente, sino también ser diferentes.

El balance general del ego

 

El ego es nuestro socio silencioso, muy frecuentemente con un interés mayoritario

CULLEN HIGHTOWER

 

En 1994, Jeffrey Immelt era vicepresidente y gerente general de General Electric Plastics Americas. En vez de lograr el 20% de crecimiento de las utilidades que se había fijado como objetivo, su resultado fue del 7%, quedándose corto en 50 millones de dólares. En la reunión anual de liderazgo de General Electric (GE), Immelt usó sus estrategias más creativas para evitar encontrarse con Jack Welch el famoso director ejecutivo de GE. Llegaba tarde a las comidas y se iba temprano, y estratégicamente se sentaba en el extremo opuesto de donde estaba Welch durante las reuniones. En la última noche, mientras se dirigía al ascensor, Immelt sintió una mano sobre su hombro. Era Welch: “Jeff, soy gran admirador suyo, pero usted acaba de tener el peor año en la compañía. Lo estimo mucho y sé que puede mejorar, pero tendré que reemplazarlo (en su cargo) si no logra mejorar los resultados”.

 

Imaginemos ese momento como si fuéramos Immelt y hubiera podido aprovechar esa oportunidad de estar frente con Welch para justificar su desempeño. Era una invitación abierta a dejarse llevar por el ego. Sin embargo, eso no fue lo que sucedió. “Mire, si los resultados no son lo que deberían ser – dijo Immelt, usted no tendrá que despedirme, porque yo me iré por mi propia cuenta.

Tres años más tarde, Welch nombró a Immelt presidente y director ejecutivo de GE Medical Systems, una división de GE. Y cuatro años después de esa promoción, la junta directiva de GE nombró a Immelt para reemplazar a Welch en la dirección ejecutiva.

Nuestra actitud en momentos como ése es la que va tipificando constantemente nuestra carrera. En esa búsqueda, todos cometemos errores, muchos errores, a lo largo del camino, pero no podemos dejar que la imperfección nos desanime.

 

Señal de alerta número uno

  

Nos volvemos comparativos

 

Cuando las compañías se obsesionan con sus competidores –adónde van, qué están haciendo, con quién lo están haciendo, para cuándo lo van a hacer o cuál podrá ser su siguiente paso-, el cociente intelectual de la empresa baja y, por ende, se vuelve menos competitiva. “La competencia cuyo único motivo es competir, sacar a alguien del juego, nunca nos lleva muy lejos –dijo Henry Ford. Al competidor que hay que temerle es al que nunca se preocupa por nosotros, sino que siempre está pensando en hacer lo suyo cada vez mejor.

 

En una entrevista con Business 2.0, le pidieron al director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, que respondiera a una afirmación que había hecho sobre Google un directivo de Microsoft, dando a entender que ahora Microsoft, desempeñaba el papel de “desvalido”. “El puede decir lo que quiera –dijo Schmidt. A mi me gusta hablar de Google”. Su comentario no fue una ingenuidad competitiva sino una visión apropiada de la competencia y una reacción a la misma.

 

Mejor que…hasta…

 

En los negocios, podemos distraernos mirando a quienes están “debajo” de nosotros y, si la distancia es suficientemente grande dejamos de prestarles atención y nos sentimos cómodos. Sin darnos cuenta, ellos –u otros- se nos adelantan. El walkman de Sony era, sin duda alguna, “mejor que” cualquier otro equipo de sonido personal portátil, hasta que llegó el iPod. Sears era “mejor que” cualquiera tienda por departamentos en el mundo, hasta que nació Wal-Mart. General Motors y Ford eran definitivamente “mejores que” cualquier otro fabricante de automóviles, hasta que surgió Toyota, que está por convertirse hoy en día en el más grande de su industria. Las agendas Day-Timer eran “mejores que” el promedio de las agendas hasta la aparición de Outlook…de Palm…de BlackBerry…del Razr de Motorola.

Siempre hay un hasta esperando por cada uno de nosotros si nos quedamos dormidos bajo la evanescente y cálida manta de la comodidad, que nos lleva a hacer suposiciones erróneas, a tener un desempeño mediocre y, a veces a cambiar de rumbo.

 

Señal de alerta número dos

  

Nos ponemos a la defensiva

 

La actitud defensiva es el resultado de una lógica que no tiene sentido. Si estamos equivocados, ¿realmente queremos defender una mala idea u opinión? Y si tenemos razón, ¿contribuirá nuestra actitud defensiva a que aumente o disminuya la fuerza de nuestra postura o la probabilidad de que los demás renuncien a su postura a favor de una mejor vía? ¿Puede nuestra actitud defensiva promover una mejor escucha de ambas partes? ¿Nos hace más fuertes la defensa o negación de nuestras debilidades?

No existe una razón tras nuestra actitud defensiva, pero sí mucha emoción. El miedo es el mortero que mantiene unido el muro de nuestra actitud defensiva. Tenemos miedo de:

 

§  No haber sido suficientemente inteligentes como para haberlo visto primero;

§  Correr el riesgo de perder lo que ya tenemos o lo que somos si cambiamos;

§  Desprestigiarnos si admitimos estar equivocados;

§  Que el mundo esté cambiando y nosotros no queramos que cambie; por eso defendemos el “viejo mundo”, con la ilusión de que si nos sostenemos suficientemente en nuestra posición, el mundo se ajuste a nosotros;

§  Que el pasado haya sido diferente de lo que pensábamos, y por eso temamos que el futuro sea diferente de lo que queremos que sea; y

§  Ser la retroalimentación que estamos recibiendo.

 

Si nos ponemos a la defensiva cada vez que otros nos ofrecen sus opiniones acerca de nosotros mismos, dejarán de hacerlo, incluso cuando es algo que nos interesa. Querrán volverse espectadores y dejar que experimentemos para darnos una lección. “No podemos callar al mundo –dijo Arnold Glasgow- sin callarnos primero nosotros mismos”.

 

Señal de alerta número tres

  

Exhibimos nuestra inteligencia

 

Esa mujer dijo que yo estaba actuando como Dios. Por lo tanto yo le dije….

WOODY ALLEN

 

Cuanto más esperamos que la gente reconozca nuestra inteligencia, que la aprecie o se deslumbre por ella, menos nos escucha, incluso si efectivamente tenemos mejores ideas.

 

En un estudio sobre 10000 relaciones de trabajo en tiempo real, Tiziana Casciano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Miguel Sousa Lobo, de la Universidad de Duke, descubrieron que si bien la gente decía que seleccionaría a una persona “brillante” pero arrogante, en realidad escogían a quien les caían bien. Una de las razones por las cuales se nos excluye cuando exhibimos nuestra inteligencia es el aroma de arrogancia intelectual que la gente percibe en nosotros.

 

“La arrogancia intelectual con frecuencia, causa una ignorancia incapacitante”.

PETER DRUCKER

 

 

  

Tiempo

Cuando el ego está desequilibrado, hay una relación inversa entre amasar conocimientos y aprender; cuanto más sabemos, más confianza tenemos en nosotros mismos, y cuando nuestra confianza en nuestros conocimientos aumenta hasta el punto en que pensamos que ya no nos queda mucho por aprender, nos volvemos menos abiertos.

 

Señal de alerta número cuatro

                                     Buscamos aceptación        

 

Éste es un secreto que nadie les ha contado: la vida es como los primeros años del bachillerato. El mundo en el cual están a punto de entrar está lleno de los egoísmos y rivalidades de la adolescencia, de las inseguridades de los trece años y de las falsas bravuconadas de los catorce.

TOM BROKAW

 

Como padres, hemos visto cómo preocupa a nuestros hijos la necesidad de aprobación. Más de una vez, al llegar a casa después del trabajo, uno de nuestros hijos se nos ha acercado para decirnos: “¡Papi, ven afuera y mira cómo hago la media luna!”. A veces los niños están tan preocupados por saber si los estamos mirando o no, que se les escapa momentáneamente su nueva habilidad.

 

¡Vaya, qué lindos dientes tienes!

 

Para algunos, otorgar aceptación es una manera de obtenerla a cambio. ¿No han visto a alguien halagar a otro a la espera de recibir a cambio su aprobación? Es increíble que el jefe no lo note. En un artículo sobre los aspectos más sutiles de la falsa adulación, Kim Girad, de Business 2.0, sugiere algunas frases que podemos usar:

 

“Realmente me emociona su propuesta. ¡Qué idea tan original! (La hipérbole debe ser realista.)

 

“Es como usted lo dijo en la reunión de la semana pasada: La marca lo es todo”. (A los jefes les gusta oír que los citen.)

 

“Te ves muy bien. Esa dieta alta en proteínas te está funcionando de verdad”. (Personalice sus cumplidos para que suenen sinceros.)

 

“Entiendo. ¡Qué gran idea! Así lo haré. ¿Dijo que lo quería para esta noche, es correcto? (Muestre que usted oye con atención.)

 

Humildad

 

 

La verdadera humildad es el amor propio inteligente, que nos preserva de pensar demasiado bien o demasiado mal de nosotros mismos. Nos hace modestos al recordarnos cuán lejos estamos de lo que podemos ser.

RALPH SOCKMAN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

nosotros luego yo

 

 

 

siempre algo más

soy brillante y no lo soy

 

 

 

 

 

 

1.   nosotros, luego yo (devoción al progreso)

2.   soy brillante y no lo soy (dualidad)

3.   siempre algo más (descontento constructivo)

 

“La prueba de una inteligencia de primera, es la habilidad para mantener dos ideas opuestas en la mente y aun así conservar la habilidad de funcionar”

F. SCOTT FITZGERALD

 

Curiosidad

 

                                                            

La ignorancia genuina es provechosa porque puede venir acompañada de humildad, curiosidad y una mente abierta, mientras que la repetición de frases hechas y lugares comunes y el uso de jerga son sólo una presunción de sabiduría y revisten a la mente con una capa resistente a las nuevas ideas.

JOHN DEWEY

 

La curiosidad unida a la humildad, ayuda a extinguir las cuatro señales del ego gracias a que 1) ejerce la presión de la comparación directamente sobre las ideas, no sobre las personas; 2) afloja las actitudes defensivas; 3) reabre la caja de conocimientos cuando ésta se ha cerrado debido a nuestra exhibición de inteligencia; y 4) invita a quien busca aceptación a formular preguntas, en vez de limitarse a cooperar. La buena noticia es que casi todos somos curiosos, o sea que empezamos con una ventaja. Sin embargo, hay que preguntarse hasta qué punto somos curiosos, y esa respuesta es vital para determinar el valor que creamos.

 

Veracidad

En algunas situaciones, Cobardía pregunta: “¿Es seguro?”, Conveniencia: “¿Es político? Y Vanidad:”¿Es popular?”. Sin embargo, llega Conciencia e inquiere: “¿Es correcto?”. Llega un momento en que uno debe tomar una posición que no ni segura, ni política  ni popular, y debe tomarla porque Conciencia le dice que es correcta. (Nuestra) vida comienzan su declive el día en que nos volvemos mudos respecto a las cosas que importan.

WILLIAM MORLEY PUNSHON