Alineacion Total

ALINEACIÓN TOTAL

Como convertir la visión de la empresa en realidad

RIAZ KHADEM, Ph.D.

Grupo Editorial Norma

 

 

Receta para la alineación

 

Brian Scott tenía razones para celebrar. Le había dado un nuevo rumbo a Xcorp, una corporación alguna vez grande y con problemas, y había manejado con éxito la adquisición de Ecorp, su principal competencia.

Tenía previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante congreso de industriales en Chicago.

Habló en especial sobre la calidad del liderazgo que había tenido como director ejecutivo de Xcorp.

Cuando terminó la conferencia, Brian empezó a responder preguntas.

 

Desafíos de la adquisición

 

La adquisición de Ecorp reveló algunos problemas serios de la empresa.

Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertado personal, se agravó la confusión, lo cual afectó la calidad del servicio. Las compañías competidoras no tardaron en darse cuenta del desorden de Ecorp, redujeron los precios y le quitaron sus dos cuentas principales dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.

Brian reunió y convocó una reunión de emergencia con todos los altos ejecutivos de Ecorp.

Les dijo: “No estoy exactamente seguro de cómo caímos en esta crisis y no me interesa encontrar culpables. Lo único que quiero son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. ¡Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una semana y espero ver un plan coherente”.

Tal como había prometido, Brian viajó a la sede de Ecorp la semana siguiente y se reunió con los ejecutivos. Estudió el plan y les hizo muchas preguntas sobre sus suposiciones y líneas de acción. Ellos le dieron respuestas que lo convencieron.

A largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del éxito de cualquier compañía fusionada, y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada.

 

Primer paso

INVOLUCRE A SU GENTE

EN LA CREACIÓN

DE UN PROPÓSITO

Y UNA VISIÓN COMUNES

 

Segundo paso

DESARROLLE ESTRATEGIAS

PARA COMUNICAR

SU VISIÓN

 

Tercer paso

ALINEE LA ADMINISTRACIÓN:

SIETE CONCEPTOS

 

El propósito y la visión

 

“El tejido de la visión conjunta se fabrica con ideas diversas”

“La estrategia creativa es un ordenamiento singular de actividades correctas y congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos específicos del mercado”

“Adaptar los productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes”

 

MODELO PARA ALINEAR

LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO

CONSULTA

VISION Y VALORES

REVISIÓN

ACCIÓN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema –con el apoyo de hechos-, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible”

Cuando se usa la consulta para desarrollar una estrategia, se involucra  a las personas en su formulación”.

La consulta produce una estrategia. La acción es la ejecución de esa estrategia.

La revisión consiste en el proceso de evaluación de la acción. Se comprueba así si la estrategia está funcionando.

“Las mejores estrategias son las que están bien planificadas y continuamente alineadas con la nueva información en el curso de acción”

 

La responsabilidad alineada

 

“El valor agregado de cada posición debe ser determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante y en lo que está alineado con la visión y la estrategia de la empresa”

 

TRES MANERAS DE OBTENER RESULTADOS

 

Primera

CON EL PROPIO ESFUERZO

 

Segunda

CON LOS ESFUERZOS

DE LAS PERSONAS A CARGO

 

Tercera

CON LA INFLUENCIA

SOBRE LOS HOMÓLOGOS

 

Los factores críticos de los resultados

 

“Los factores críticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada puesto. Definen la misión real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas para impactar la visión de la empresa”.

“¿Cuáles son algunos ejemplos de estos factores críticos de los resultados?”

“El retorno sobre la inversión, los plazos de las cuentas por cobrar y la razón deuda-patrimonio son algunos ejemplos. Son los factores en los cuales una determinada posición tendrá mayor impacto”.

 

LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

 

Factor crítico de los resultados

 

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER

RESULTADOS CON SUS PROPIOS ESFUERZOS

 

Factor crítico de la administración

INDICADOR DE SU ÉXITO AL OBTENER

RESULTADOS CON LAS PERSONAS A SU CARGO

 

Factor crítico de influencia

INDICADOR DE SU ÉXITO

AL OBTENER RESULTADOS

A TRAVÉS DE LAS PERSONAS

SOBRE QUIENES EJERCE INFLUENCIA

 

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS EXITOSOS

 

Antes	Durante	Después
Buena planificación	Programa actualizado	Utilidades
Objetivos claros	Calidad de Trabajo	Calidad
Participación del Cliente	Participación del Cliente	Satisfacción del cliente
Asignación de fondos	Cumplimiento en los plazos	Entrega a tiempo
Asignación de recursos	Cumplimiento presupuestal	Cumplimiento presupuestal
Compromiso y capacidad		Servicio después de la entrega

 

ALINEACIÓN DE LAS APTITUDES

CON LA RESPONSABILIDAD

 

Primer paso

IDENTIFICAR LAS APTITUDES CORRECTAS

 

Segundo paso

EVALUAR LOS NIVELES DE COMPETENCIA

 

Tercer paso

DISCUTIR EL DESARROLLO

 

Cuarto paso

REFINAR LAS CAPACIDADES Y EL SEGUIMIENTO

 

Primer paso:

Identificar las aptitudes correctas

 

“Lo primero es que la persona examine los factores críticos de éxito por los cuales es responsable, para luego identificar las principales capacidades que se necesitan para impulsar los factores a niveles sobresalientes. La clave no es hacer una lista de todas las posibles aptitudes, sino encontrar las que realmente impacten el trabajo”.

Por ejemplo, una de las capacidades básicas identificadas puede ser la resolución de conflictos.

 

Segundo paso:

Evaluar los niveles de competencia

 

“La plena competencia para una aptitud significa cumplir con los descriptores de aptitudes con un mínimo de esfuerzo y supervisión”.

 

GRAFICO DE COMPETENCIAS

Bajo

Mediano

Alto

Muy alto

 

 

L 2

L 4

L 3

L 1

    Grado de esfuerzo

Inexistente

Ocasional

Frecuente

Continuo

    Grado de supervisión

 

 

Tercer paso:

Discutir el desarrollo

 

“Una diferencia de percepción es una oportunidad para comprender”

 

Cuarto paso:

Refinar las capacidades y el seguimiento

 

“El desarrollo de la capacidad funciona mejor cuando lo maneja la propia persona.”

“La persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo; su gerente, la de capacitarlo y apoyarlo.”

“La mejora de la competencia es producto de un ciclo constante de conocimiento, practica y retroalimentación”.

 

Empezar con un piloto

 

Centrarse en los empleados, pidiéndoles que representen sus capacidades básicas, basados en el conocimiento de su trabajo. Luego, pedirles que justifiquen esas aptitudes.

 

“Quien no sabe y no sabe que no sabe necesita a alguien que lo saque de su ignorancia”

 

La competencia y la integridad

 

Dar cuenta de las opiniones y sugerencias a los superiores, antes de optar por tomar una decisión a espaldas de ellos, de esta manera, mantenemos estable la confianza y la integridad entre los empleados.

 

Los comportamientos alineados:

 

La definición de la cultura deseable; “Las personas pueden frustrar su visión si se concentran en las características negativas de la lista que ustedes han identificado. Pueden demorar su avance si tratan de desacreditarse unas a otras o si sacrifican el bien de la compañía en aras de su avance personal. Las personas pueden de hecho destruir a la compañía si se niegan a despojarse de viejos y rígidos hábitos que demoren el progreso de la compañía hacia una gran visión”.

 

Un proceso para cambiar los comportamientos:

 

Es un proceso de 4 pasos:

 

Primer paso:

 

Definir los valores corporativos:

 

La congruencia con los valores es la máxima ventaja competitiva.

 

Segundo paso:

 

Los comportamientos indicados específicos:

 

Un ejemplo de comportamiento indicado específico en el campo de la confiabilidad es completar los proyectos que le han sido asignados dentro del plazo fijado u obtener un recibo por gastos de dineros de la compañía y dar una explicación porque fue necesario hacerlo.

 

Tercer paso:

 

La autotransformación

 

 

 

Cuarto paso:

 

La transformación

 

“El ultimo paso es facilitar la transformación: hacer posible el cambio de comportamiento de los demás.”

 

Los equipos alineados:

 

Los equipos con un enfoque ascendente

Son tres elementos en la capacitación de los equipos con enfoque ascendente:

 

1)   Los instrumentos de la consulta:

Promueve la libre y abierta expresión de las ideas, y escuchar con el propósito de comprender.

2)   El acento en la acción:

El propósito de los equipos es que por medio de la conversación lleguen a estrategias de corto plazo y a líneas de acción.

3)   La revisión fundamentada:

Quiere decir, una revisión hecha a la luz de la información. Su propósito es e valuar las acciones del equipo.

 

La tutoría alineada:

 

La revisión vertical; son tres cosas: consulta, acción y revisión.

 

Los cuatro componentes de la revisión vertical:

 

El mecanismo de afinación; la responsabilidad, el establecimiento de objetivos, la cultura, el empleo de la información y el desarrollo de la competencia.

 

La capacitación para las revisiones verticales; en realidad necesitas un programa de capacitación, los gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir esta tutoría individual eficazmente.

 

1)   Durante la revisión

2)   Durante la consulta

3)   Durante la acción

 

La experiencia con la revisión vertical; ver los resultados luego de que se aplicaron las capacitaciones individuales.

 

La sorpresa; luego de revisar las variaciones en los resultados, aplicar un incentivo en los empleados. De forma que son felicitados y también motivados a continuar por ese camino.

Las compensaciones alineadas:

 

“No puedes tomar en serio la alineación si esperas que las personas hagan una cosa y las recompensas por algo distinto.”

 

Existen varios tipos de contribuciones, incentivos, para los empleados, cada uno dependiendo de los resultados:

 

• Contribuciones al trabajo en equipo.
• Contribuciones a la cultura.
• Contribuciones a los resultados.
• Contribuciones al desarrollo.
• La implementación

 

Más allá de los siete conceptos:

 

Se muestran sucesos inesperados, que se dan en un momento en que la compañía va por buen camino, y que al suceder generan temblores en los pilares de la compañía.

 

• La crisis.
• El golpe de la crisis.
• El nuevo comienzo después de afrontar la crisis.
• Los cambios internos luego de la crisis.
• Las nuevas crisis internas, respecto a los cambios

 

Todo esto lleva a preocupaciones de la directiva de la compañía, que implementan estrategias para llegar a un giro en los acontecimientos con lo que se proponen una alineación total.

 

Alineación total:

 

“La alineación total es alinear la visión misma con las necesidades urgentes de la humanidad.”

 

La alineación total, implica contribuir positivamente a la comunidad local, nacional e incluso mundial. Ha habido líderes a través de la historia que han alineado sus organizaciones para realizar sus visiones, pero su contribución a la prosperidad humana ha sido negativa. En nuestro propio país, muchos líderes empresariales han acumulado grandes fortunas pero no han contribuido a la prosperidad humana.